一直以来，医生坚信胃溃疡是因为辛辣食物、高压力或烈性酒所引起的，直到后来澳大利亚的医生马歇尔和沃伦提出另一种解释——它是由一种细菌所引起的。马歇尔和沃伦提出的这个理论当时并未得到人们的认可，他们反而被当成一对疯子。这就像鱼儿不能想象没有水的世界一样，我们也常常不能预知自己没有经历过的。因此，挑战局限、挑战传统显得更加必要，毕竟拥有丰富技术的人通常不会拥抱新技术。

你需要的是突破管理思维的方法。虽然创新不可能完全照本宣科，但却可以通过组合正确的因素，从而提高“想到了”的机会。

     1. 挑战先例

一开始，你要与创新最危险的敌人（常常会把你和同事束缚在管理现状中的那些难以说清并且大多数未经检验的信念）交锋。我们都是这些信念的囚徒，我们都是教条和先例堡垒中被监禁的犯人。但是，更多时候，我们不知不觉成了自己的俘虏。

     2. 外来者的优势

当你一直沉浸在主流世界中时，你很难像一个外部人那样思考。例如，我们可以看一下阶层概念如何深刻渗透到管理词汇中——“命令链”“金字塔”“老板”“下属”“直接报告”“组织水平”“自上而下”“自下而上”“层级”，所有这些术语构成了权力和权威的标准用语。经理们也确实经常以各种方式谈论层级，就像爱斯基摩人谈论雪一样。

马歇尔与沃伦取得成功的因素在于此。正如马歇尔认为的：“拥有丰富旧技术的人永远不会拥抱新技术，反而是外部人，由于不能从现状中得到任何好处，更希望去改变。”

     3. 质疑我们的全盘传承

任何主流范式都有两个重要特征：第一，通常一代传一代；第二，接受者通常不质疑其出处或是否适合新环境就全盘接受。

仔细想一想：你是从哪里得到最基本的关于最佳组织、激励、领导、计划和资源分配的理念的？毫无疑问，你是在商学院讲座和管理开发项目中、在导师的辅导阶段以及和同事的交流中得到灌输的。现在，有这么多发展中的变化，是时候重新审视我们所继承的理念了。

     4. 真理是暂时的

历史总是惊人的相似，时间往往证明传统知识是错的，就像太阳不是围绕地球旋转，传染病不是由不良体液引起的，世界不是在6天内创造的。未来总是有方法从长期坚守旧思想的顽固分子中创造出新思想。记住这些，你会发现质疑你的管理理念变得很容易。但我们能保证我们的管理理念不会在10年或20年后同样变得陈旧吗？

发掘可以共享的信仰

怀疑和谦逊是管理创新者的重要品质，但还不够。为了给管理创新创造空间，你得系统解构那些蒙蔽你和同事接触新观念的管理传统。这里将告诉你如何开始。

挑选一个诸如变革、创新或员工雇用等重大管理问题，然后召集10到20个同事，要他们每个人写下10条有关上述问题的理念，然后将相似的理念归为一组。

如果某个理念无法归组，可以暂时放在一边。那些被普遍提到的理念需要进行最详细的审查，因为它们不太会引起争议，很少被审查。

让我们假设所选择的是“适应”这一管理问题。你让每个同事写下10个大规模组织中关于变化本质的理念，然后归类，通常最常见的3个理念如下：

●  深刻变革会带来危机。

●  驱动变革需要强有力的领导。

●  变革从高层开始。

如何挑战这些理念？当然，这种两难困境看起来在现实中是正确的：一个大公司进行变革确实会带来危机，大多数成功的变革是由高层——通常是新首席执行官发动的。每个人都知道这些是对的，它们是事实，不是假设。所以，当你要求你的同事来质疑这些信条时，他们会感到困惑，就好像你在要求他们质疑地球引力并非真的存在。在某种意义上，这正是你在说服他们做的事情。

问一下你的同事关于挑战性变革的假设，或者说哪个理念反映了他们与众不同的希望。思考了这个问题之后，你的团队将愿意审视变革公司会带来危机这个观点。显然，如果深刻变革带来更多主动而且更少被动，那么顾客、员工和股东的境况就会好点。现在问问你的团队成员，他们是否能举出关于深刻变革会引发危机的反例。是否有公司因为改变了公司方向而引发危机，濒临死亡？

如果过几分钟后，没有人举出反例，你得开始下一个问题。

多问“为什么”

你可以问：“那么，为什么深度变革会引发危机？及时调整的障碍是什么？”你的一位同事会大胆说出遭到他人拒绝是罪魁祸首，很多人可能会点头同意这个观点。另一种声音插了进来：“拒绝是人类本性，我们有时表现得像鸵鸟一样。”又有人发出轻轻的同意的声音。

五六位同事靠到坐椅上——不难否认，人们对颠覆性的变革感到紧张。就这么简单，只不过并非绝对没有希望。这就是解构传统的真正开始，一旦你引发第一个反应，那对世界本质的解释就会源源不断而来。

你的下一个问题吸引了这些不再设防的同事：“拒绝是一种传染病，能像一把坏菠菜中的大肠杆菌一样爆发吗？自欺欺人的病毒会传染给公司的每个人吗？是否通常都有想办法逃避细菌的同事，他们很清楚坚持现状的潜在危险？”现在人们开始思考了。有人尖声说道：“是的，通常有这样的人——而且有很多，他们看到了不祥之兆，但没有人注意这些不祥之兆。”马上，大家开始分享个人的故事，关于被人忽视的预言家，以及可以避免但却没有避免的灾难。

讨论激烈起来了，你的同事们掌握了主动权并开始问自己问题：“为什么预言家总是以灾难告终？”“为什么有思想的同事要围坐一起等高管才能做事情？”“当需要梦想家去发现新业务模式的时候，为什么他们却在写岗位职责书或博客？”

如果你能鼓励团队成员不断问“为什么”，你就不用再多说什么了，他们最后会找到“推行重大变革会引发危机”的真实原因：太多的权限授权给太少的人。

当权力集中在高层，一些高管就能掌控组织能力，使之成为自己的变革意愿和能力的资本。高管们建立了当前的业务模式，或因完善这种模式而得到了提升，他们的职业生涯、技能和心智模式肯定与当前的利益一致，所以他们很少会考虑变革。毫不奇怪，他们经常会忽视对现有战略表示质疑的信息。

现在，你已经了解了社会系统的根本真理：权力越集中在一些高管手里，系统就越缺乏活力。若质疑精神得以扩展，公司就有了管理创新的潜力。

问对问题

发现管理的教条之处基本上就需要问对问题——不断重复地问对问题。我发现了以下有助揭示长期以来管理理念实质的方法：

这些问题是你的武器。如果坚持，它们可以帮助你突破甚至是最难以渗透的管理传统。

当与高管谈论鼓励创新时，我总有一种感觉，他们希望员工放开一点儿，想法更激进一些，更多些尝试，但他们担心这样可能会转移员工对绩效和执行力的关注度。

一个可以理解的担忧是，如果赋予员工不遵守政策制度、用新方法试验、策划新项目的自由空间，就会丢失一些艰难取得的成果。我曾听到几种不同的表达担心的方式：“好，我想让员工创新，但我们更关注结果。”“创新是正确的，是好的，但每天我们都得交货。”“如果每个人都去创新了，那么谁来管理仓库？”这些情绪反映了顽固的管理教条：如果你给人以创新空间，纪律就遭殃。用数学公式来表示，就是自由加纪律等于常数——一个多了，另一个就少了。

让我们回到第一个挑战传统的问题：这个信念值得挑战吗？绝对值得！什么公司不喜欢更多的创新，同时有更多的纪律？就好像问一个人是否想名利双收。

那么，第二个问题是：是否有反例可以挑战这个不可避免需要权衡的假设？是否有公司同时解决了创新和纪律两者的平衡问题？在大多数组织里，你能发现一个地方（如工厂里）是在有纪律地执行，而在其他地方（如设计室）则是思想自由地创新。但是否有证据表明，这些优点能在同一地点、同一时间内存在呢？

回想一下全食、戈尔和谷歌公司，你如何用公司给员工的自由度来对此进行等级划分？比你公司高吗？可能。比大多数公司高吗？毫无疑问。

实际上，乍一看，你会迷惑这些松散的组织是如何达到预算和满足交货期的。由一线员工负责定价，员工每周可以花一天时间做他喜欢的任何工作，同事有权力解雇其领导人，50∶1的控制幅度，所有这些听起来像是无政府主义者的处方。

将“什么”从“怎样”中分离

为了理解这些公司如何彻底授权员工和实现共同的结果，就有必要区分纪律是什么和怎样统一纪律之间的差别。统一纪律是一件好事——这是必不可少的，问题在于怎样统一纪律？

在大多数组织里，控制是通过以下机制实现的：标准化操作程序、严格监督、详细的角色定义、最小化自由时间和上级的不断总结回顾。这些机制肯定能控制人的行为，但也束缚了人的主动性、创造性和热情。幸运的是，如果你愿意，还有其他控制方法——其他的怎样统一纪律的方法。

例如，全食公司的销售团队对招聘、定价和产品选择有很大的自主处置权，他们同时也对不同部门的盈利负责。团队每月盈利目标要被评价，如果达到目标，团队成员在下个工资日会收到一笔奖金。由于奖金是以团队为单位，所以团队成员几乎无法容忍没有贡献的同事存在。在公司范围内公开团队成绩对努力专心工作是另一种激励。当以下4个条件满足时，你不需要许多自上而下的纪律：

●  一线员工对结果负责。

●  小组成员可以了解实时业绩数据。

●  小组成员对影响业绩结果的关键变量有决策权。

●  成果、薪酬和奖励紧密结合。

接着看反权威等级的谷歌公司。谷歌业务运营高级副总裁索纳·布朗说：“我们坚信，如果个体认为被分派的工作不是最重要的，他应该按照自己的愿望去做。”你能听到你的运营副总裁说这样的话吗？当然这并不是全部。

谷歌公司中对应“真实、成功和价值”的是“学得快，败得快”。员工不需要很多尝试新事物的停止信号，但只有当他们积累了一定的用户正面反馈，他们才能得到很多的资源。

除此之外，还有横向的交流。因为每个项目有自己的内部网站，工程团队可以得到许多同事反馈。这种透明性有助于扫除蠢点子，增加好点子——从而减少了正式的项目评估。反映这一点的是谷歌公司的声誉记分板。在谷歌，职位不代表很多东西。如果想成为行业中的大专家，你得开发吸引成百上千万用户的产品——这有助于开发人员关注现实世界的问题。最后，还有创始人奖金。为得到这一大笔奖金，你得为谷歌公司开发能赚钱的东西。所有这些机制保证员工认真工作。

在上述每一个案例中，乍一瞧是“懒鬼”的天堂，但事实上不是。显然，纪律和自由能同时存在，但如果公司依靠“胡萝卜加大棒”的方法让员工听话的话，两者就不可能同时存在。

就像你看到的，清楚区分重要的组织特性（如纪律是什么和怎样统一纪律），是一个打破管理教条的有效技巧。个体常常维护那些年代久远的管理流程，仅仅是因为他们没有深刻思考实现这些流程目标的其他方法。帮助他们区分什么是纪律和怎样统一纪律，给他们时间思考，那么新的方案就会出现。

披露利己主义

通常情况下，一个反例——甚至三个反例——都不足以推翻顽固的理念。当面对一些令人难以置信的事时，你的一些同事可能会提出异议：“它在那里可能有用，在这里没有。”当你面对这种顽固的理念时，问问“该理念对谁最有好处”可能会有所帮助。例如，“过多的员工自由会带来危险”这样反射性的理念对持此理念的人有怎样的益处？如果持此理念的是管理者，那么答案很明显：更多自由意味着更少监督，而更少监督意味着更少权威——当然，也许还意味着更少的管理。

一点儿都不奇怪的是，大多数管理者坚信，没有管理者就无法进行管理。事实上，这可能是所有管理传统的“渊源”。先不去管那些根植在这个信念下的明显的利己主义，我们会很容易原谅任何一个想象着没有主管和监视的世界的人。

我也努力在想象这种可能性，毕竟我也是一名管理学教授。如果不抬高管理者，我去教谁？然而，如果员工真的能够自我管理，我们就不需要管理者——至少不需要那么多。

如果只关注极度自我保护的理念如何为同样自闭的组织谋利益的话，可能不会让你赢得新朋友。但另一方面，披露那些造成永久性绩效限制的尝试和努力却是值得的。人们想要维持现状是可以理解和接受的，但他们应该基于正确的理由，而不是以自利为目的。

区分选择和结果

为特定支持者利益服务的理念并没有错。虽然发掘动机是重要的，但你也需要通过深入挖掘来确定，某个具体的教条是简单的物理原理，还是我们人为选择用来构架和运行组织的方法。所以，让我们继续下一组问题：我们的选择如何强化了“自由和纪律是互相排斥的”这个理念？如果我们认为这个理念是正确的话，是不是只是因为我们使它变成了现实？如果是这样，我们能想象得出从针锋相对的辩论中解脱出来的方法吗？

这里还有一种观念。也许，我们需要“管理人员”，是因为我们有“员工”。（耐心点，这并不像听起来那样累赘。）考虑一下，电脑能够运行完全是依赖软件的，计算机没有聪明到可以自己编写操作指令，除非用户执行命令，否则它空置在那里一文不值。对员工而言，可能也是同样的道理。

当公司里划分出不同部门和职能时，员工也与最终的产品分开了。由于员工的任务分工变得越来越窄，要求越来越专业，员工就失去了对最终产品的情感。结果呢？他们对产品质量和效益的责任感下降。他们几乎还没有来得及享受作为劳动者的荣誉，就演变成了鲜有控制权的工业机器的从属者。

公司大小和规模同样也将员工与他们的同事分开。在半孤立的部门工作，他们就再也没有了生产过程的系统性观点。因此，即使生产系统不是最理想的，他们也无从知晓、无从改进。

工业化也加大了工人和企业主的隔阂。19世纪的学徒是业主的左右手，但大多数20世纪的员工却只向底层主管报告。在大企业，一线员工可以工作十几年，却没有机会与那些被授权作重要决定的人面对面交谈。

另外，不断成长的组织复杂性也阻断了原先员工拥有的信息。在小型独资企业，财务记录简单而实时，公司如何做事一点儿也不神秘。在大公司，企业也有员工记录，但它是精心设计的——它告诉员工在自己的岗位上做得如何，但很少告诉员工公司的全面运行情况。员工对公司财务模式一知半解，对结果只负部分责任，他们很难真正感受到业绩的压力。

最后，也是最糟的——工业化阻断了员工的创造性。在工业化世界里，工作方法和程序是由专家定义的，而且一旦确定，不容易改变。不管员工有多大创造性，展露那种天赋的机会被大大缩减。

简单地说，追求规模和效率优势使得工人和重要的资源失去了联系（这些资源在早期允许他们自我管理），这样做的结果就不可避免地扩大了管理等级。

在很大程度上，员工需要管理的理由，与13岁孩子需要父母一样：他们还不能自我规范，缺乏一贯明智选择的能力。这就是为什么聪明的父母限制青少年自由的理由。

但是，员工并不缺乏智慧和经验，他们缺乏的是信息和机会——因为他们经常被隔离在顾客、同事、最终产品、企业所有者和重大财务规划之外。剥夺了从部门内部实现控制的能力，员工只有接受来自上层的控制。结果换来的是员工的极度不满，表现的形式便是员工宁愿被当做是13岁甚至不到13岁的孩子。

为把陈旧理念揭示出来，你偶然得充当考古学家的角色。你需要使用锄和铲来挖掘出很久以前导致现代管理理念和实践的选择——虽然那些选择的结果可能是注定的，但选择本身不是。