01

人生有99%控制不了，只有做事态度可以掌控

我信佛，我认为，人的成就和本事是没有关系的，成就是与福报有关系。所以，有钱没有什么了不起的，拥有本事也没有什么了不起，赚到钱只是因缘际会而已。

人这一辈子的成就、际遇，是跟上辈子积下来的福报有关联的，不管你权力多大、财富多少，很多东西你都掌控不了。

比如说你是男是女，什么地方出生，长相什么样，家庭是否富裕等等，你更加控制不了的是今天运气好坏，明天成功与否……

人生有百分之九十九的东西你都控制不了，只有一个百分点你可以掌控，那就是做事的态度。

这个态度都有两面，究竟是采取积极的态度还是消极的态度，是接受正念还是邪念，由你自己来决定。

如果你在这方面做出了正确的选择，就会把这一个点又放大成一百个点，弥补很多其他方面的不足。

我是个不怎么会说话的人，因为我认为中国更需要做事的人，而不是需要说太多的人。

我是一个危机意识很重的人。不能等到穷的时候，再考虑改变。在还有本钱，还可以任性的时候，就要去试错、去尝试。在这个创新的过程里，10样东西有1样成功了，可能就是规避未来风险的重要业务。

你既想马上改变，又想完全准备好，不犯半点错，对不起，这个快速发展的时代不会给任何人这样的机会。

坦白说，在一些新业务领域，创始人有时候都是半桶水。能力不够没关系，积极去做，努力去学嘛！

以前的成功是未来更成功的一个壁垒，如果你不打破自己的成功，你不会得到更大的成功。而你自己之前越成功，这个“我执”就会越强，打破“我执”就越难。

积极乐观，敢于去尝试，敢于去学习，才是迎接危机的正确态度。

02

人性需要什么，你就给员工什么

为什么有些员工满怀憧憬地进入公司，过一段时间却走掉了？原因很简单，要么是受到了不公平待遇，要么是不能满足他的需求（包括物质的，也包括职业发展的）。

任何人的成长都有这么一个过程，对于企业员工也是一样。首先你要让他能在企业呆得下去，然后才能通过企业文化、制度、培训、激励等方式方法，让他真正融入整个团队，找到归属感，获得荣誉感。

我们针对不同的人群，在不同的时期，也要提供不一样的东西。

打个比方，在管理上，我们针对不同年龄段的人，就应该讲不同的话。年轻人、90后，你跟他讲太多枯燥的大道理，他根本听不进去，有时候可能还会适得其反。

我们每个人都曾经年轻过，大家想想自己年轻时的心态——在想些什么，想要些什么，最反感什么……

因此，我们应该学会将心比心，用年轻人熟悉的语气、方式，去和他平等的对话，不要有居高临下，不要有颐指气使，更不要有太多命令指责。

除了不同年龄段，不同级别的人需要的东西也不一样——有一定物质基础的人和完全要解决生存的人，追求不一样，日常的需求和着眼点也不一样。

对待公司高层，要以什么样的方式；对待刚进公司一年的同事，要采取什么样的方式；对待服务公司超过十年的老员工，要以什么样的方式……

不同级别、不同年龄、不同工龄，甚至不同性别，都要有不同的应对之策。在这里，千万不要采取所谓的“以不变应万变”“眉毛胡子一把抓”，工作必须做细，方式方法必须系统科学。

我认为，做企业的目的不是为了赚钱，我是想做成一个平台，通过这个平台我可以实现我的价值和理想。

人治有人治的好，法治有法治的好，只是需要看在什么阶段人治多一点，什么阶段法治多一点。我也期望尽可能把企业做成管理机制，但最终这些管理机制还是需要人来遵守，否则也是形同虚设。

人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。

人就是这个样子，追求快乐、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思维设计管理方法，其实并不是特别了不起的事情。

不论是21万人还是40万人，只要按照人性化的方法去管理，就不会存在问题。

员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。

真正的尊重和信任不是说“我今天高兴叫你老总，明天我发火就一拍桌子说’不行’”。哪怕今天错了，你也要相信他，你要给人这种信心，才有可能背对背合作。

我们做管理者的，没有理由只让我们的前线团队在疫情、缺人和寒冬中艰苦地为我们的客户服务，而我们就坐在办公室里面。

企业文化不是简单的贴标语、喊口号，而是要跟公司的管理、制度、流程、信息系统等等结合起来，要让大家在日常工作中能够充分感受的到。

我们讲所有的话、做出所有的事都要显示出我们的真诚，我们一定是对任何我们的员工，对外面的客户，对所有的人都是有一种真诚，这也是我王卫的一个信仰。

有问题，该说也要说，直接说直接讲。有的时候怕得罪人、怕同事之间的关系不好，这并不是我们真正的信仰，只是大气候氛围传染进来。我会又真又直接跟很多同事说出我的意见，不要浪费时间。

对一些搞破坏的员工坚决处理，黑白分明。

人卓越，才能管理卓越。如果人不够卓越，那追求卓越的过程就是一句口号，就不能做到卓越。

把一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上，就是我的管理方法。

03

用良心去经营

如果只有一个忠告的话，我认为是“用良心去经营”。

如果不是始终把客户利益放在最高的地位，如果没有坚定的价值观，始终是把员工、客户摆在非常高的位置，我和顺丰走不到今天。

我们企业的发展，是按照客户、员工、股东、王卫这样的顺序来排布。

企业的文化是充分尊重底层，追求人跟人之间的平等，我们要打造这个平等环境。你如果不愿意去吃亏，或者分享利益给人家，你永远都不会做大。

在赚钱跟信仰当中，我们可能更选择信仰，不选择赚钱，赚钱是排第二的。

知道能做到才是真本事。最主要的是质量，经营的质量，健康的质量，比市占率、比所谓的收入增长更重要。

企业的应变能力很重要，企业越大，要求应变能力越高。

高质量是可持续健康成长的高质量，没有透支折扣，没有透支品牌，没有透支体力劳动，如果他们都不可持续，那就没法健康。

如果你不热爱这个行业，一是你就很难去和企业、行业谈恋爱，如果没有恋爱的投入，就只会去追求自身利益；二是你不会发现如何去改良行业，实现企业和行业的良性互动，韧性成长。

做企业，必须让员工有成就、客户有成就感、投资人有回报。如果大家都没有成功，我们就没有所谓的“成就”。

要先知先觉，不能后知后觉，更不能不知不觉，把反思作为改进的起点，这是好事，但不是要通过不断犯错来成长。

公司努力提高员工的待遇，不断改善员工的作业环境，员工才会真诚地对待客户，为客户提供更好的服务，这样我们的销售价格才有说服力，客户才会更放心地使用我们的产品。

按照这样的良性循环，我坚信，利润肯定会回来的。

我们很多管理层都说在研究市场，我经常跟他们说，不要研究这个，你应该研究的是如何帮助一线、二线员工做好收派工作，了解他们在自己的岗位上有什么需求和困难。他们都处在市场竞争的最前沿，对于市场最有发言权。

如果你把一线、二线的问题都解决了，客户的问题也就迎刃而解，发展的问题也就解决了大半。这个行业是要用心来经营的行业，绝对不是仅仅有钱就可以搞定的。

公司不会一味的烧钱来做新业务，但如果短期的利润承压能换来长期的竞争力，有机会将顺丰打造成为市场上不可或缺的选择，那我愿意调低未来1-2年的利润率预期，这是重要的战略。

.我认为成功的企业需要实现价值创造。为社会创造价值，为员工创造价值，为客户创造价值。

只有回归到本质的价值创造（即“因”），企业才能获得长期发展、社会认可以及市值提升（即“果”）。如果一味追求“果”，忽略“因”，那就会徒劳。

未来的快首先是要满足客户体验，再去快，不是盲目的快

一线人员的真实情况，比任何调查报告都来的真实和准确。

未来市场、政策、经济环境会有什么变化，没有人知道。顺丰在面对这些变化时会积极去尝试很多新的模式，同时内部也会不断进行调整。

不过不管怎么变，有一样东西是不变的，那就是公司对待所有员工的心，依然很正、很真、很纯。

口碑来自一线，员工才是企业最大的财富。

企

真实的口碑来自好的服务，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式。企业的品牌价值必须靠服务质量做支撑。

04 

边走边看，边看边学，边错边改

这一路，我们都是通过“边走边看，边看边学”来不断提升自己的。

所以我认为，不要再问有没有准备好、是否完全具备某项能力……对于公司发展和变革来说，时不我待。

现在的企业，都是边走边看，边看边学，边错边改，这就是迭代。不是说一下子就要你拿出一个完美的方案或产品来，而是要有敏锐的嗅觉和快速纠错的能力。这就是我想你也听得耳朵要起老茧的“互联网思维”。

每个企业扮演着不一样的角色，遇到的问题也不一样，只能靠自己变革、自我修炼。

现在有些企业有很多创新或颠覆，但其实是在损耗和破坏价值。企业领袖需要思考在这个过程中究竟是为颠覆而颠覆，还是为创造价值而颠覆？究竟在为社会和下一代创造价值更多，还是破坏更多？

什么环境，长出什么样的动物和植物。为什么它能够在这个环境中成功？是因为它具备克服这个环境客观条件的能力，但这不代表它在另一个环境中也能成功。

在西方成功的企业家不一定能在中国成功，用在中国一样的模式去西方也不一定能成功。因此，如果企业要走全球化，一定要因地制宜地结合当地特点才能做好、做大、做强。

我们上市之后必须要不断提醒自己，什么是不变的，什么是变化的。

不变的是我们创业的初心，不变的是我们对事业的执着，不变的是我们对员工的关爱，而唯一变化的，是要给我们的客户提供更好的服务。

我想告诉大家，念头的区别很重要，念头的开放与保守，会产生很大的差别。

如果今天我们做老板的还是固步自封，自己认为自己很了不得，然后不跟人家合作，不跟人家互相交流，我认为未来的时代，这个企业肯定是被边缘化。

我曾经对很多同事说，别把以前的经验当作是“宝”，你所以为的“经验”，很可能是一种“包袱”。我们进入一个全新的领域，都要有归零的心态。

出了问题必须改善。如何改善呢？

首先我认为，从客户那里获取的声音必须及时、真实、准确。不然的话，我们就不知道客户的真实需求或遇到的实际问题，改善服务也就无从谈起。

另外，如果连客户的声音我们都不清楚的话，接下来我们又如何能推出更优质或者是附加值更高的新产品新服务？这进而会影响到整个公司战略目标的达成。

组织变革中千万不要掉进这种误区：不是什么东西都要单独一个事业部，一定要将前台、中台、后台适当组合。

企业在变革过程中的“遗憾”，多半是因为一把手能力或性格的不完整造成，进而影响了整个组织。

每个人都有长板和短板。例如，如果企业领导者喜欢听好话，那么公司里吹牛拍马屁的人就会多；如果领导者喜欢听问题，那么这样的人就会少。

还有就是在知识和能力层面，是否具备了组织变革的经验，并认清顺应未来科技发展需要什么。

另一方面，我并不认为“遗憾”是失败。

任何有“遗憾”的地方，如果能够加强和提升，把它变成强项，就会是未来最大的爆发点所在。如果当初不掉进“深渊”，我们就永远没有办法长出这种能力。