1、绩效管理前期准备工作

首先，企业需要对自身的使命和战略目标有充分的了解，只有了解了这些情况、再加上对部门的使命和战略目标的了解，才能使员工作出对自已部门以及整个组织的目标实现有积极影响的贡献。

其次，企业需要对现有的职位有清楚的了解。职位分析可以帮助企业确定某个特定职位的关键组成部分：需要完成哪些工作任务：应当如何完成这些任务：需要具备哪些知识、技能，能力和其他特征。如果我们能够获得关于一个职位的详细信息，就很容易建立衡量工作是否取得成功的标准了。

2、绩效管理流程

绩效管理的第一个流程是制定绩效计划

绩效计划包括对结果和行为的考虑，同时也包括对开发设计的考虑。关于结果的讨论需要包含关键职责(即员工需要负责的关键职责领域)、每一项关键职责需要达成的具体目标（即要达成的目标)以及绩效标准（即什么样的绩效水平是可以接受的，什么样的绩效水平是不可以接受的)。关于行为的讨论则需要包括胜任能力（即知识、技能、能力和其他特征的一个集合)。最后，开发计划包括对每一个阶段需要改进的领域以及需要达到的目标所做的描述。

绩效管理的第二个流程是绩效执行

员工及其上级管理者都要对绩效执行负责。例如，员工需要努力去实现目标，并且积极从上级那里获得反馈。与自己的上级进行坦诚的、经常性的沟通也是员工的责任。同时，员工还有责任通过经常性地进行自我评价为未来的绩效反馈做好准备。另一方面，管理人员在绩效执行方面也同样承担着重要的责任，包括视察和记录员工的绩效表现，根据组织目标的变化对员工进行技能更新，为员工提供足够的资源，同时强化员工的积极行为，从而确保员工能够获得成功并得到持续的激励。

绩效管理的第三个流程是绩效评价

无论是员工还是管理者，都必须评价员工的绩效。员工参与绩效评价过程会增强他们对绩效管理体系的认同感和承诺度。此外，它还能够提供在绩效反馈阶段需要讨论的重要信息。如果不让员工对自己的绩效进行自我评价，那么，管理者常常不清楚自已的下级是否理解组织对他们的期望。

绩效管理的第四个流程是绩效反馈

它发生在员工及其上级管理者坐到一起讨论员工的绩效这样一种场合，这种绩效评价会议也常常被称为绩效评价面谈。这种会议经常是在强调过去：员工过去做了些什么以及是怎样做的。然而，一次有效的绩效评价面谈同时也会关注现在和未来。所谓现在，是指讨论由于员工取得了某种绩效结果而可能引起的薪酬变化。所谓未来，则包括讨论到下一次绩效评价面谈之前的这段时间里，组织期望自已的员工达到何种目标以及完成哪些开发计划。

绩效管理的最后一个流程是绩效计划的更新和重新签订从本质上来说，这部分的内容与绩效计划阶段的内容是完全相同的。然而，绩效计划的更新利重新签订需要用到在绩效反馈阶段收集的信息，同时在必要时需要对计划做出调整。例如，新的计划中可能要包括一些新的关键职责和胜任能力。与此同时，另外一些目标则有可能不得不进行调整。

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