▍---PART 1

2022的新年马上到了，请问各位企业家2021年的计划完成得怎么样呢？今年的年度计划又该如何制定呢？现在正值新年年假，大家可以好好复盘，思考明年的年度规划该如何做。

一份好的年度计划有强烈的连续性和严谨的逻辑连在一起。它是一份好的开始，也是好的结束，也就是我们说的“有始有终”。

真正的计划之前，我们需要好好复个盘。 我们可以问自己几个简单的问题：

1、从业绩达成的角度看，我们这一年完成的怎么样？做到了什么？哪些没做到呢？这是一个基础，也是衡量结果的关键指标，有了它，我们就能对明年的计划有大概的预期。

2、从实现方法的角度看，我们这一年用了哪些方法，采取了什么措施去保证任务的完成？这就是回顾我们做事的方法，哪些有用，完成的百分比是多少，是一个正确还是错误的动作。有了它，我们就能审视和分配明年计划要投入的资源和时间，加快年度计划的落地和执行。

3、从用户角度和员工角度看，我们这一年哪个动作、哪个策略是满意、落地、有效的？哪个最不满？有时候，用户觉得正确的动作，可能暂时还没有明显的效果，那些带来了效果的动作，用户体验反而不一定好。复盘也是更好的取舍。

▍---PART 2

在有了明确的复盘之后，企业就要准备两个不同的年度计划。

一个是针对公司的成长层面，这是老板和高管团队去为未来所做的战略计划。

用“终局思维”从未来看到今天，通过设计我们未来达成的最终目标，以愿景为导向来反推现在的每一个行为、每一个动作、每一项选择。“以终为始”，帮助企业在明年不确定的环境下，依然有机会可以找到成长的空间。

这里的侧重点，是围绕着企业核心用户层面，思考我们企业的核心能力如何得到提升。不仅仅是思考我们要满足多少用户需求，而是基于用户价值，明年我们能给他们创造多少需求？这是我们在每一个巨大挑战面前，都可以检验和思考的“以用户为中心”和“长期价值主义”。

另一个是针对公司的经营层面，这是对当下，对市场和竞争所做的战术计划。

有考核的增长要求，有量化的目标管理，有落地的执行方案，明确要怎么做。

在制定战术目标的时候，我们可以参考SMART原则，让目标管理变得具体、可衡量、一致性、可达成和时效性。总体目标要层层分解最终到达个人。换句话来说，只有每个人自己的目标达成了，才能完成总体目标。所以，这里很重要的一点，就是要达成自上而下的赋能，自下而上的共识。

什么叫自上而下的赋能？

年度计划的目标需要经营者和管理层的设计，更需要每个人的协同，一定要让员工清楚地理解公司的确切需求和个人的成长提高。赋能的核心是创造一个与员工共同向上和成长的平台与机会，而不是只是给他一个岗位。赋能就是要把人的价值释放出来。

当以人为本的思想贯穿于协同管理的时候，人的主动性和创造性就会被源源不断地被激发出来，去更好的执行目标，不是当一天和尚撞一天钟。而自下而上的共识，就要让大家形成对目标一致性的认知和认同。我们都知道，能从底层认同和生长出来的计划，更容易被接受和执行。一份可以被执行的年度计划，达成共识是必不可少的要素。在自上而下的赋能，自下而上的共识中，我们要花大量的时间跟所有员工解释为什么做，跟执行的团队解释该做什么。

老板不光要亲自讲，还要反复去讲，就像打仗的时候，将军都要做战前动员，明确“做什么”，“为什么要做”，赋予这场战役的目标意义，让所有人达成共识。（ 源自单仁行，有删改 ）