“以级定薪”用于界定薪酬范围，实际上就是一个职级薪酬表，华为使用的是宽带薪酬体系。

2005年，任正非在EMT（经营管理团队）办公会议上强调：各职类的工资定位，既要考虑对外的市场竞争力、也要考虑对内的相对公平性。

“各职类的工资定位，既要参照各职类公司同行业市场的工资水准，也要综合考虑其对公司战略实施和业务开展的价值，不同职类的员工工资水准要有一定的内部均衡与和谐。”

2006年，华为开始推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理体系，通过《员工工资管理规定》明确了确定员工工资的影响因素、平衡关系和定位准则。

“员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会支撑等不作为其工资确定的因素。公司各级职级工资水平应在公司经营状况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化，又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。工资管理遵从所在国家或地区法律法规的强制性规定或强制性要求，按属地化原则操作。…基层业务、技术和管理职位的自己工资水准定位于同所在地区同行同业市场参考水准持平；中层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准，定位略高于市场一定比例；高层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考全球同行同业市场水准、根据公司管理要求予以确定。”

基于职位分析结果，华为采用宽带薪酬体系、形成了职级薪酬表，每一职级、薪酬从最低到最高都有一个较宽的区间：

1. 一方面，管理人员可以依据员工的绩效表现、在同一职级的薪酬区间范围内进行薪酬调整，具有一定的灵活性、对管理者的管理能力也有着较高的要求；

2.  另一方面，员工即使没有晋升职级，只要持续贡献、绩效足够好，薪酬也可以有提升空间，这不仅有利于引导员工在一个职位上做久、做实、做深，而且也有助于职位的稳定性。

“人岗匹配”用于评估员工与职位所要求责任之间的匹配度，以确定员工的职级。

1998年，华为引进英国任职资格管理体系NVQ、以明确员工与岗位的匹配关系，任正非在《持续改善管理，不做昙花一现的英雄》一文中要求：

一定要在学习外国先进管理体系的同时、结合华为的具体情况，努力改变对人的评价靠感觉的现状，把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，用3~5年时间形成合力的制度，确保华为能够持续地生存下去。

华为的任职资格标准包括基本条件、核心标准和参考项等三部分内容。

1). 基本条件，用于初步判断是否可以申请某一级职位的任职资格认证，包括现从事职位、专业经验和绩效：

— 每一职位（非操作类）任职资格，均有对现从事职位的要求；

— 专业经验，是指本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）；

— 绩效，需要重点考察员工在现职位、最近一年的绩效考核结果。

2). 核心标准，是用于衡量能否获得资格的主要标尺，包括必备知识、技能、行为和素质，其中知识是各类任职资格标准必须具备的，而技能、行为和素质则可以根据职位特点进行选择组合，但至少包含其中一种：

— 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识，公司相关规章制度、流程、业务知识；

— 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等；

— 胜任职位的成功关键工作行为，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的；

— 胜任职位工作所必须具备的素质，已经建立了素质模型的职位，可以将素质要求加入任职资格标准；尚未建立素质模型的职位，可以根据职位说明给出员工素质要求，引导员工不断调整自己以完成组织赋予的任务和角色。

3). 参考项包括品德和个性特征：

— 品德是资格评定的重要参考项、是以关键事件支撑对品德的评价；

— 个性特征是员工在工作中表现出来的特性、可以用于岗位配置时参考。

当然，任正非也要求：

在人岗匹配的具体操作中既要坚持原则、也要学会妥协，既要杜绝僵化教条执行的倾向、不可操之过急，也要在方向不变的前提下、在实施中不断摸索和完善。（2007年任正非在EMT办公会议上讲话）

要做好人与岗的匹配、把合适的人用在合适的岗位上去，这样不仅可以达到理想的组织人才配置状态、实现组织和个人的共赢，还能要通过员工岗位任命/工作安排牵引员工承担责任、做出贡献。（2013年任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话）

2017年4月10日，任正非在与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话《分离出职员族、专家族、管理族》中明确提出：

华为会分离出职员族、专家族、管理族等岗位类别，以便能够更有针对性地进行人岗匹配。

第一，职员族我们对职员族的定位，是对确定性问题进行合理化管理，及时、准确的操作。职员族没有年龄上限限制，只要他们愿意并且认真负责、胜任工作。职员族不需要参加循环流动，原则上当地招聘、当地使用，跨地域流动可能会给他们带来不必要的生活负担。

第二，专家族专家族的特征是什么？专家的知识结构变化很快，一定要参加循环作战，熟悉现代化作战模式和先进武器。专家需要循环成长（纵向循环、横向循环、跨领域循环），有流动的可能性。这就是我们建议的专家族。人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。第三，管理族未来华为公司的作战队列是什么？‘主官+职员+专家+新兵’。我们现在的队列是‘主管+员工’，这种作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求。主管责任重大，又处在末位淘汰的重点区域中，但也前程远大。”

针对三类人才，要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，以激发活力、加强团队协作，相对考核主要是用于管理干部、选拔将军，更好地针对不同岗位类别、进行差异化的人岗匹配。

1、把职员系统单列出来，走绝对考核的道路

职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。

职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。

主管对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。

2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了

如果想做专家，那你就去‘烙饼’，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。

3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔‘将军’

行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。”

四、易岗易薪，薪酬随职位能升能降