一、OKR起源

OKR是一种从美国的科技企业兴起，近些年来逐渐在国内企业流行的绩效管理模式。OKR信奉内部动机的力量，重视员工感到在工作中能掌握自己的命运，能从胜任岗位中得到乐趣，能从被他人赞赏和需要中得到满足。OKR认为内部动机能激发出员工持久的工作热情，尤其有利于创造性工作。OKR的要点是做到目标管理和绩效考核分家。通过目标管理，鼓励员工制定或接受有挑战性的目标，高标准地完成工作。考核是在完成的工作实际贡献基础上，综合全面表现论功行赏，但并不事先规定完成什么目标和程度就奖励什么。之所以这么做，是因为随着工作复杂程度和协作要求越来越高，事先把干什么和得到什么的联系规定得太清楚，反而妨碍了人们干好工作。

1999年，硅谷风险投资人约翰﹒杜尔将OKR从英特尔引入到了谷歌， OKR在谷歌发挥了推动创新的巨大作用。当人们从OKR在谷歌的成功实践中发现OKR的魅力时，开始关注OKR，自此OKR在全球著名企业中受到追捧。真正把OKR视为创新驱动器的，谷歌是第一家。现今我们所广为人知的OKR，通常也是源起于谷歌的OKR，而非英特尔的OKR。两者有着相似的形体，却有着不同的灵魂。英特尔搭建起了OKR的框架，但只有配合了谷歌的开放、平等、自由的文化氛围后，创新才如虎添翼。

二、OKR与传统绩效管理的不同之处

       1、框架理念不同：传统组织的绩效管理，基本遵循这从目标制定、绩效执行、绩效评价和绩效沟通的“四部曲”，如图所示。

       OKR则不然，它将目标管理和评价管理分离开来。目标管理专注于目标的设定和目标的达成及反馈，而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报，如图所示。

也就是说，OKR将传统的绩效管理铁桶一般的“四步曲”拆解成了上半环和下半环两个半环。上半环专注于价值创造，下半环聚焦于公正的价值评价。这看似是一个小小的变化，却恰是绩效管理领域的一大步，它将绩效管理成功推进到了绩效使能时代。OKR模式下，绩效评价无须看当初目标的完成率，而只关注最终绩效贡献的大小。也许员工在制定目标时制定了一个特别具有挑战性的OKR，比如：2018年销售收入较上一年翻番。而实际上在绩效评价时，员工只提升了50%，也即目标完成率只有50%，但这50%已经非常难得了，在团队中的贡献也是属于数一数二的，那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是卓越。

2、目标制定方式不同：传统绩效管理方法在制定目标时，更多地强调目标需要自上而下层层分解。似乎，思考是高层的事，基层无须思考，只需要按照高层的指示去执行即可。也因此，部分企业在应用OKR时，把OKR用成了另外一种自上而下任务分解的工具，然后发现OKR和传统绩效管理工具并无不同。而实际上，OKR更强调自下而上的目标制定，即让员工充分发挥其主动性，帮助组织一起寻找突破方向，制定组织OKR，然后再思考自己能为这个组织目标做些什么，制定个人OKR。在从组织目标制定到个人目标制定这整个目标制定过程中，员工都要充分参与。员工不是仅仅被告知组织目标，而是在一起“打造”属于他们共同的组织的未来。这能增强员工对组织目标和个人目标的承诺感，从“要我做”变成“我要做”，从“被动执行”变成“主动参与”。当员工觉得目标是自己的目标，而不是被强加的目标时，其基于意愿而愿意付出的热情才会被点燃。

3、目标公开方式不同：传统绩效管理假定目标是上级和下属之间的约定和承诺，因此只需要主管和员工双方知晓即可。也即是说，传统绩效管理模式下，目标只在主管和员工之间可见。但OKR则全然不同，员工制定的OKR，默认情况下是全公司可见的。公司内任何一个员工，都可以随时查阅其他成员的OKR。

4、辅导方式不同：在传统绩效管理模式下，绩效辅导似乎是主管的特权。主管提供绩效辅导，下属被动接受主管辅导。也因此，很多员工反馈说，绩效辅导像是在例行公事，十分无趣。在这整个过程中，由于地位的不对等以及信息的不对称，下属只得被动接受，这实际上算不上是沟通，沟通是信息的双向流通，这顶多只能算作是信息的上传下达。而对于主管而言，这或许就是公司要求的不得不做的一次例行公事。这种局面让很多企业的绩效辅导最后只是走走过场，并无实质效果。也正是因为这样的原因，很多企业干脆就认为绩效辅导没有用处。

OKR倡导开放平等的氛围。由于目标是全员公开的，所有成员都能看到其他人的目标，以及目标的推进进展情况。因此，每个人都可以对他人的目标完成情况进行点赞和评论。“三人行，必有我师。”其他人的评论意见于被评论人而言，就是一种非正式的辅导。如果你把OKR当作是员工发布的一个帖子，那么其他人就像是在逛贴吧一样，可以随时对员工的这条“帖子”进行回帖操作。这种社交化辅导不仅拓展了辅导的广度，同时也增强了辅导的趣味性，寓教于乐

三、OKR制定与实施

流程包含几个关键步骤：

1、团队OKR制定：团队成员采用：团队成员采用目标众筹方式，群策群力共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向。

2、个人OKR制定：以团队OKR作为参照大方向，输出个人OKR，明确个人未来的努力方向。

3、OKR围观与刷新：OKR是公开的，无论是团队OKR还是个人OKR，所有人均可以查阅团队及个人OKR并评论，团队的领导或个人可以基于评论意见和建议刷新团队或个人的OKR；同时，OKR又是敏捷的，体现了和业务充分融合的特点，当外界环境发生变化后，团队领导或个人可以实时刷新团队及个人OKR。

4、社交化辅导与反馈：在OKR实施过程中，团队主管可以给下属提供目标达成情况的反馈意见，其他团队成员也可以在必要时提供相关反馈意见。

四、OKR与评价

本质上OKR是一种目标管理方法，是一种价值创造手段。出于激发员工内在动机的目的，OKR不应和绩效评价捆绑。也即是说，OKR完成率不应作为员工考核的直接输入，这样只会束缚员工的挑战欲望。通过将目标管理和评价管理进行适度分离，可以将绩效管理往前推进到绩效使能时代。员工在制定好OKR之后，即进入实施环节，在实施OKR的过程中，员工需要定期地进行OKR自评，以确认工作推进进展，一方面让自己看到差距，另一方面也把进展告知周边相关人员。需要注意的是，这个进展评估是员工自己进行的，其目的不是要考核员工，而是用于进展信息的知会。虽然OKR得分不用作绩效评价，但OKR所产生的客观贡献将用于绩效评价的输入。

五、OKR与IT

OKR的有效实施离不开IT工具支撑。我们知道，OKR有5个固有特征：公开透明、敏捷开放、自下而上、评价解耦、社交互动。一个能便捷支持OKR上述5大特性的IT工具非常有必要，这是大规模开展OKR的一个前提。

六、什么样的企业适合推行OKR

如前文所述，推行OKR的企业需要具备相应的环境和条件，具体表现在：

1、 开放、平等、自由的企业文化；

2、以创新为驱动的业务模式；

3、高素质专家型的员工。

OKR时一种趋势和潮流，但不是所有企业都适合推行OKR，对于多数不具备条件的企业来说，可以汲取、吸收、领会OKR所蕴含的管理理念和方法，知其原理，变通灵活运用。