导语：
中化集团董事长宁高宁曾在全国组织干部学院做过一场“组织人事工作如何服务集团战略发展”的战略发展类课。在课上他结合自己在企业的工作经验，谈了自己对战略及人才的看法。
“创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标服务”，宁高宁在课上发表。宁高宁对于:“为何企业管理，人在上？“、”如何选拔、培养、激励人才？“、”企业经理人应该具备什么素质？“等问题做出了相应的回答，以下就是宁高宁先生在本次课上的回答内容。
01 企业战略来自何处？
我到井冈山学习，记着有个例子：
毛主席在黄洋界问士兵，”往前看是什么地方“？
士兵说，是茨坪。
”再往远些看？“
”是吉安。“
”再远些呢？“
”看不到了。“
”我们得看到全中国，全世界！“
02 战略是什么？
我认为，战略根本上就是增长和增长方式，战略的起点就是市场。
德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最少的资源达到最大回报的过程。
03 战略与执行的关系
同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。
在企业里，战略和执行是最难处理的关系。
建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。
企业的”企“字，是”人“字在上，人是是企业里最核心的要素。中国人叫企业，外国人叫COMPANY，也是伙伴的意思从中可以看出人在企业里的关系。
在企业管理中，既要有动力系统，也该有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统，而能不能做好，是有没有承力系统。
高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。
从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。
如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售。20年后，新世界的股票还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？关键在用人上。我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好，恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。
所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。
04 做管理，人就是全部
在真正的管理学里，人就是全部。
05 6S管理体系
我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业，可以看到人和事情的关系。
第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动。
第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算，现在不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。
第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。
第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。过去对业务的评价靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下，这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，其余85%依据市场、历史、标杆的评价。
第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。战略性的投资要经过一个长时期的培育，要渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但也是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。
所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。
06 经理人的几个层次
企业里的经理人可以分为五种类型。
第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。
第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。
第三，业务扩展型。经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他会建新的工厂。他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说的对吗？很对。这就属于扩展型的经理人。虽然没有真正对行业带来革命性的转变，但是也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，也能取得一定的成功，但并不都是这样的结果，也不知道哪天行业会转变。
第四，战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设，不会打价格战，一定会有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。
第五，可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。
这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。