改革开放以来，中国的企业，特别是民营企业，发展迅速。通过规模化、多元化改革后，集团化的趋势越来越强，人力资源战略管理便越来越成为对人力资源从业者，特别是人力资源总监的一项硬性技能要求。很多人资总监之所以不被老板信任，很有可能是老板说他们不懂人力资源战略管理。那么，问题来了，什么是人力资源战略管理？如何实施人力资源战略管理？
人力资源战略管理，是对组织体系进行的专业性的建设。在企业内部的运行、实施中，因缺乏有效的管理方法与工具，90%的企业还在使用传统的人力资源六大模块进行堆砌，导致人力资源战略管理是碎片化的、非系统的，形成不了对企业战略的支持。
能够操作人力资源战略管理的高端人才并不多，要么是学院派，他们理论有余而实战不足；要么是业务转型到人力资源战略管理的原公司高管、甚至是创业合伙人，他们的人力资源专业素养不够，不能将理论与实际进行创新地变革；还有就是空降的人力资源专业派，可他们大多数不懂业务逻辑，也没有得到公司的系统管理权，所以能将其成功落地的企业并不多。
德鲁克曾在《管理的实践》中提到：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。
下面来介绍一个历经实践检验的人力资源战略管理模型——ORTBE机制：
OM（Organization Mechanism）组织机制；
01 组织机制 组织机制是组织运营的顶层设计，主要是指组织架构的设计与决策模式的设计 根据企业规模、发展阶段、业务复杂度等因素，组织架构一般由直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制等形态，在实践中一般都是以组合的方式运行在公司的结构中。 在VUCA时代，开放、包容、敏捷、学习、无边界是对组织结构设计的最根本要求，以保证企业能够快速的适应市场导向和行业竞争。 VUCA原本应该是军事用语，有四个单词组成，拆解开来就是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性），ambiguity（模糊性），20世纪90年代被普遍使用，后来被用于各种组织的战略思想中。 以价值链、市场链为基础，结合海尔的“人单合一”、“倒金字塔”的组织结构，拼凑出一种“平台三体型”的集团组织结构。 所谓的集团组织结构，是将集团公司视为一个平台，所有的分/子公司、部门、中心，根据职责定位在集团的平台上进行相对独立，以市场链传递的需求，在基于价值利益的基础上进行紧密合作，并以公司的业务特点，将它们划分为经营体、赋能体、组织决策体，分别承担市场营销、专业赋能、组织决策（定战略、踩刹车）的职能，形成内部市场机制，为公司实现以市场为导向、以客户为中心的组织决策机制。 02 权力机制 权力机制是人力资源战略管理中最为敏感的机制，核心内容是权力的集中与分配、权力的管控、层级的管理 在人事上对公司高层人员的招聘、任免、晋升、委派、绩效评估、激励管理等，以及对中层管理人员、一般员工的人力资源管理；财务上的费用、付款等审批权限和流程管理；对外业务上的合同、协议、合作的审批权限和流程管理等。 其实层级管理是权力机制在实施过程中的一个顽疾，在对过去成功的路径的依赖，使得越级管理成为老板、高管们最经常犯的错误，造成的直接后果就是组织指挥失效和信任危机，导致老板、高管夜以继日，中层管理迷茫失措，成为提线木偶，最后的结果是组织目标无法实现、团队执行力糟糕、中层管理者纷纷离职走马灯似的一茬换一茬。 为了解决像这样的问题： 第一，建立权力机制的原理、管理流程与文化，在分权的同时建立完善的审核审批制度、责任、流程，将权力关进笼子。建立起权力和责任的文化逻辑，让各级管理者认识到权力来源于责任，使分权有章程、用权有流程、集权有道理、管理有秩序； 第二，按照公司经营逻辑，将价值链与市场链进行权力的分配。对于与业务有关的权力，尽可能分权，根据职级权限规定配置到一线经营体；对于管理体系权力，如组织体系的用人标准、企业文化、公司战略、公司管理标准与价值观，尽可能的集权，以确保公司的标准与文化一致。避免权力的”一放就乱、一收就死“的怪圈。 上面的OM以及RM是一个公司组织层面和战略层面的人力资源管理体系建设，体现的是老板的格局、意识、理念，及人力资源总监的战略素养。以下的TM、BM、EM则是公司的人力团队建设，是OM、RM能否落地执行的关键成功要素，是一个公司能够成长、跨越、转型、变革的基础，体现人力资源从业者的专业素养及知识技能。 03 人才机制 人才是组织最宝贵的资本与财富，21世纪的竞争是人才的竞争 人才机制往大了说可以理解为，根据公司的战略规划，进行起与之配套，能够赋能的，职位管理体系与晋升通道建设。就执行来说就是：招、育、用、流。招聘是人力资源永远的痛，”生于培训，死于招聘“是人力资源从业者的普遍现状，招聘并不是一个体力活，而是一个技术活。 作为人力资源，首先要参与并理解公司的战略规划，根据战略规划，提前做好人力规划，建立人才库。在日常工作中，与业务部门密切沟通，建立起人力系统报表（例如：车间产能设备人力配置表、销售人力资本报表等），根据波动随时调整招聘，避免到时抓瞎。 其次，做好做好公司的职级序列与晋升通道建设、任职资格体现建设、人才梯队建设，制定继任计划和调配方案，保证招的来、用的好、留得住。以上两点做到了人才储备，以及控制人工成本。再次，做好企业文化建设，完善招聘面试流程，把好面试第一关（企业文化关），凡是企业文化面试没有通过的，不得向用人部推荐，以保证新员工的留人率和匹配率。 最后，设计好激励机制，利益招人才是根本。关于培养，华为的”宰相起于州郡，猛将发于行伍“的有线选拔一线业务人才，美的的”赛马不相马的培养理念“，都是经典的案例。 关于人才流动，主要是留、升、降与流出。建成完善的职位管理体系与晋升通道建设、公司关键岗位人才的胜任力模型建设、任职资格体系建设、人才梯队建设，是有关人才流动的大部分内容。 在这里推荐2个有关人才机制的管理工具：GMAIC模型和人才盘点9宫格模型。 GMAIC模型：借鉴PDCA的理论，将绩效管理与培训培养相结合，形成GMAIC循环。 人才盘点9宫格：结合年度人才盘点，对员工的业绩、胜任力、价值观、潜能进行评估，形成综合绩效与综合潜能考评结果与矩阵。
▲ GMAIC模型
▲ 人才盘点9宫格
04 预算机制 预算机制不单是财务部门的职责 提起预算管理，绝大多数的人都会认为它是财务部的职责，在预算管理中，仅仅是配合财务部完成人力费用预算的编制。其实，这是个错误的观念。 人力资源必须参与预算管理：首先，人力资源战略的规划来源于预算管理，目标设置、绩效管理、价值评价、价值的分配、激励机制等均来源于预算。其次，人才机制也是依据预算来管理的，必须以预算为抓手进行人才机制的建设。第三，参与预算管理，是人力资源与公司、与各部门进行交互的沟通机制，能够保证人力资源战略的客观、公平。公正，保证员工对公司的忠诚度和凝聚力。 因此，作为人力资源从业者，必须学习财务知识，起码做到能够看懂财务的三张报表，能够协助财务提交损益表，并能够发掘损益表中的管理逻辑。 05 激励机制 激励是将公司的愿景、使命、目标转化为具体事实的连接手段，是员工是否愿意对组织及工作做出承诺的因子 可以说，激励是人力资源战略管理中最根本的因素，国企高管的贪腐，合伙人的仇仇散伙，民企高管的离职跳槽，基本都是来源于激励的错位与缺失。 激励机制是通过一系列的制度建设，来反映公司与员工之间相互作用的过程与方式。激励机制的核心目标是引导并鼓励员工与公司一起将企业的蛋糕做大。 将激励机制做好的前提是，公司要建立起一套薪酬文化，公司要有价值分享的勇气和胸怀。其次，做好预算机制，保证分配与战略目标的预算相匹配，预算目标的指向就是绩效考核的重点，是价值分配的出发点。还有就是，要保证利益分享的公平公正，使分配短、中、长期相结合，价值分配向有贡献、有业绩的员工倾斜，避免官本位、平均主义，让价值创造者获得最多利益。 综述，人力资源战略管理是一个系统工程，而不单是人力资源一个部门的工作，需要公司最高决策层的参与和领导。且人力资源战略管理是一个长期的工作，一定要坚持长期主义，不搞运动、不搞短平快，更不能让人力资源成为”背锅侠“。