很多企业将绩效管理简单地看成是绩效考核，只注重对员工的工作结果进行考核，忽视了对员工取得这样的工作结果的原因的分析。员工每月只是知道了工作结果的分数，而不知道如何有效地改进工作，提升绩效。一些企业的领导者经常感叹：绩效管理不搞不行，但是搞了之后效果往往更糟。

  根据我们的观察，创新型企业在绩效管理方面主要存在以下误区：

1.绩效管理就是为了给员工发奖金 很多企业的管理者认为绩效管理就是通过给员工打分，将员工分出三六九等，然后计发月度奖金。甚至有些员工认为，公司搞绩效考核目的就是要给我们降工资，因为月度绩效奖金本来是我们应该得的。

最佳实践观点：给员工计发绩效奖金只是绩效管理的目的之一，更重要的目的是提升员工的能力，改善绩效。克扣员工绩效奖金更不是任何健康的企业进行绩效管理的动机。

2.由部门领导负责给每个员工打分 我们已经看到多家高新技术企业的研发部门是这样给员工进行绩效考核的：员工自己填报自己的当月绩效，然后交给公司的研发总监，由研发总监给每位员工的月度绩效进行评分。而这些企业的研发人员都是50人以上。

最佳实践观点：应该由最了解员工实际工作状况的直接上司或者相互配合的同事给员工进行绩效考核。任何一个研发总监都无法了解每个员工的真实工作状况，这样的绩效考核只会流于形式。

3.期望有完全定量的绩效评价方法 有家做军工电子的高科技企业的研发人员有近100人，该公司的研发总监一直在寻求一种“自动化”的绩效考核模式。该研发总监希望每天每个员工将自己的工作结果输入电脑，到月底就能自动统计出每个员工的工作绩效。

最佳实践观点：这是一种典型的将知识工作者当成体力劳动者的绩效评价方法。计时、计件的绩效评价方法可能能够统计出知识工作者的“工作量”，但是无法衡量工作的“质”。而对于知识工作者而言，没有“质” 的“量”是毫无意义的。

4.绩效管理就是“你好，我好，大家都好” 很多企业研发部门月度绩效考核的结果，每个员工都是90多分。如果分数低了，谁都不高兴，而且分数的高低直接影响月度绩效奖金的发放金额。如果公司要求搞“强制分布”，那么大家就“老末”轮流做，即大家轮流充当绩效不好的“后进分子”。

最佳实践观点：这样的绩效管理不做可能更好。这样的绩效考核完全是流于形式，这是典型的“上有政策，下有对策”式的管理方式。这种做法助长了公司的歪风邪气，助长了员工对工作应付了事的作风，会严重挫伤优秀员工的工作积极性。

5.绩效管理就是打分 很多企业一提绩效管理，管理者和员工的第一反应就是“打分”。搞绩效管理就是为了打分，就是要看看哪些员工做得好，哪些员工做得不好。 

最佳实践观点：打分只是手段，目的是发现绩效差距，找出原因，制订对策，实施改进，最后提升绩效。

如果不采用有效的跨职能团队组织模式进行新产品开发管理，对新产品开发的绩效进行评价和管理基本上是缘木求鱼，不太可能取得好的效果！