在企业的管理手段中，“胡萝卜+大棒”政策的运用屡见不鲜。而具体到企业人力资源管理的实践中，“胡萝卜+大棒”的政策我们同样一直在使用。前者是薪酬管理体系，通过利益牵引来实现员工的效能提升，后者是绩效管理体系，通过压力推动来实现员工的效能提升。

每一家企业的老板都非常想通过绩效管理体系中的绩效考核来实现员工的目标管理，进而达成企业的战略目标管理。但现实的情况往往很不尽如人意：好不容易通过企业的战略规划制定出目标，并层层分解到部门与个人，但在具体的实施环节，却碰到层层阻碍，无法得以推进。今天，写春秋管理咨询笔者就来手把手教大家如何实现绩效考核的落地。

其实，要想将绩效考核落地并不难，我们只需要五个步骤：

1.管理赋权

即明确绩效数据收集的部门或责任人。不要小瞧这个行为，因为很多小微企业在实际的运营管理中，并没有设置专门的人力资源部，更多的是以行政人事部、综合管理部、综合办公室等等这样的职能部门来行使企业的人力资源管理职能，甚至有些企业连这些职能部门都没有设置。所以，根据企业的实际管理状况，赋予某个部门或者某个职位绩效数据收集的权利，才能让数据收集者的工作名正言顺。这个环节通常一周左右的时间可以完成，找到适合的部门或职位，并在绩效管理文件中明确即可。

“收集”是一个主动型的动词，它不等同于“采集”与“汇总”。收集的权利是主动出击，监督和推进数据采集者的工作效率、质量与进度，并在关键时刻给予必要的协助。

2.数据采集

有了第一步的管理赋权，我们才能继续进行绩效数据采集的工作。通常在数据采集前，我们已经明确了被考核者的绩效指标项设计、指标定义概念说明、指标计算公式或统计方法等方面的内容，所以这个部分的工作重心是数据采集通道的建立。绩效数据的采集往往是由被考核者的业务下游或者内外部客户来完成的，所以需要明确每一项绩效考核指标对应的数据采集者，并由采集者建立相应的原始数据采集表。有些企业采用了ERP、OA等管理系统，也是可以完成数据采集的。这个环节通常需要二到四周的时间来实现。

需要重点说明的是，如果绩效考核指标的计算公式中，分子和分母两组数据是由不同的数据采集者提供，则必须由这两个采集者建立不同的相应原始数据采集表，否则就会出现数据缺失或责任不清的情况。

3.数据核准

一般来说，被考核者的绩效数据采集由刚刚我们说道的第三方来提供，这是客观事实，也是绩效管理的要求。但在实际工作中，不排除有些被考核者的绩效数据采集是由被考核者自己提供的，那么这个时候，就必须由被考核者的直属上级领导来审核这些数据的真实性，如果被考核者与直属上级领导的绩效考核指标项内容相同，则由更高一级的领导来审核数据。这一环节的工作相对简单，做到数据采集者、被考核者、审核者三方的有效签字确认就可以了，用一个考核周期来完成。如果任何一方对数据采集结果的准确性提出异议，通常检讨指标定义概念说明、指标计算公式或统计方法、原始数据采集表。

4.目标修正

绩效指标项的目标值设定，是绩效考核的一个关键环节。目标值设定的是否科学合理，往往对最终绩效考核的结果会带来关键性影响。很多企业的绩效管理之所以无效，是因为设计的目标值对被考核者而言，要么太过轻松没有压力，要么压力过大无法完成。所以只有建立了行之有效的数据采集过程，同时被考核者对绩效原始数据的结果认可，在此基础上通过洛克定律（篮球架原理），才能修正之前已设定好的目标值，以此来实现绩效考核的真实目的--绩效改善。这一环节考究的是绩效管理者对绩效目标的把控能力，在对应绩效指标项没有历史数据作参考的情况下，需要一到两个考核周期来修正完成。

5.结果评价

结果的评价其实是一个水到渠成的过程。当有了准确的绩效数据和科学的目标值，绩效数据收集的责任人就可以按照前期设计好的绩效考核评价制度，计算被考核者相应绩效指标项在一个考核周期内的考核成绩，并将成绩如实通报给被考核者及其直属上级领导。在各方均无异议后将所有被考核者的考核成绩交由企业的财务部门来完成被考核者绩效奖金或绩效工资的核算。这一环节没有太大的难度，计算考核成绩时把握公正、公平、公开的原则。

至于绩效管理体系中的绩效辅导、诊断、改进部分，就不做赘述，今后再展开逐一说明。

最后再补充两点：

1.绩效指标项的数据采集者要经过培训并且尽量选择做事细致、有较好耐心和对数字敏感的员工；

2.每周固定时间召开交流会，由企业老板、各部门负责人一起解决绩效考核实施前期遇到的疑问或难题，比如：交流障碍、配合不畅、数据采集、表格填写等。