导言

1998年，67岁的台积电创始人张忠谋曾应邀在台湾交通大学管理学院开设“经营管理专题”课程，当时仅有100余位学生获得修课资格。从1998年9月到1999年1月，这些堂课不仅描绘了张忠谋对企业领导和公司治理的理念，更是一份难得的实战笔记。

本文主要精编的是张忠谋对领导力和领导者角色的本质思考，包含他的学习方法论。

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经理人的终生习惯：观察、学习、思考与尝试

经营管理是一门“活的学问”，不像物理或工程，你学会了这些理论就可以解决问题。经营管理没有一套完整的东西传授给你应用，因为模式常常在变。

举例来说，20世纪初的经营管理，多指向时序研究（Time Study），例如洛克菲勒就在研究工人阶层在执行某个动作时，要花多少时间。

到了1940年代，通用汽车CEO斯隆又提出了管理学上的新想法，他认为公司一方面要中央集权（Centralize），另一方面又要地方分权（Decentralize）。

到了1970年代，大家又开始崇尚日本的管理制度，而日本强调团队的力量。

实际上，每个组织都是不同的模式，不管是地方分权、中央集权还是团队力量，都不是绝对可行的模式。

企业管理大师德鲁克也曾经表示，以往让大家参与决策制定的过程被认为是很好的制度，但要是一艘船快要沉了，船长还要通过开会的方式来寻求解决办法吗？他最好是直接下命令应变。

我的意思是，经营管理不是一套办法在各种情况下都能使用，也不是在同一公司内都可使用。我所谓的知识，不是像父母拿着汤匙，一瓢一瓢地喂你们吃饭，我希望借由这堂课，养成你们观察、学习、思考、尝试的习惯，而这也是经营管理者终生所追求的事情。如果这堂课100个学生中，能有10个、15个学生养成这些习惯，我就很高兴了。

我很希望大家能养成思考的习惯——想，想，想——IBM喊出THINK的口号是很对的。 你们或许会觉得我讲课有点海阔天空、天马行空，好像与经营管理没有关系，其实我从事经营管理30多年，我的兴趣包括政治、文化、经济等，这些都是经营管理之学。

在我求学阶段，大部分的课程都是理工科目，但是令我印象最深刻的教授，却是大一在哈佛大学的人文学（Humanity）老师。我修这门课非常辛苦，一个刚从香港到美国念书的学生，就要读荷马的“奥德赛”史诗，这个作品好比中国的《诗经》，你想想一个外国人懂一些中文，就要去读《诗经》是多么困难。我在奥德赛之后，还要读罗马诗、弥尔顿的《失乐园》等书，这些都是西洋文化变迁过程中不同时代的代表作。

这位教授的样貌现在还深深（刻）在我眼前，很潇洒、很天马行空，他对西洋文化的变迁俯拾皆是，如探囊取物，而我早已忘了教我牛顿三大定律的教授。

这个人文学的教授就是活学的人，而经营管理也是一门活学，我希望这门课最重要的作用是启发同学的智慧生活。我所谓的思考的步骤，就是观察、阅读、学习及思考，其中工作上的观察约占2/3，工作以外观察占1/3，而工作上的阅读占1/5，工作余暇的阅读占4/5。学习则是观察加上阅读的结果，至于最重要的思考，有关工作上的思考只占我生活的一小部分，我的大部分思考都是工作以外的事情。我所谓一个世界级的企业，就是一直在学习思考的企业。

有人问我，在做决策时是以直觉思考判断为主，还是主要靠分析相关财务资料？以我个人的经验，一个好的经理人，大部分的决定都是来自直觉，但还要有客观的数据来帮助他确认要做或是不做。

比如投资新加坡的合资案我直觉就认为要做，后来看过客观的资料后才敲定。如果一点直觉都没有，看客观数据是看不完的，因为没有足够的客观数据让你做确认。如果你直觉够，可以减少很多心理压力。

高阶主管常常有burnout（精疲力尽）的状况，就是有心理压力，因为直觉不够，看再多的数据也不够，他没有安全感才会造成burnout。

但是直觉也不是天生的，直觉需要长期的观察、阅读、学习、思考等能力，辛辛苦苦堆起来，如果累积这些能力多了，有了直觉做决定就很少有心理压力。但是每次做决定时还是要有客观的数据，同时也不能将自己的直觉让别人知道，否则这会影响提供客观数据者的方向。

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角色意识：大部分领导者都不可爱

领导人的角色，顾名思义，就是要领一批人。有一些成功的企业家曾说，领导人最重要的工作是激励他的属下，做一个激励者，英文是enabler，可译为“使能者”，英特尔的创始人之一罗伯特·诺伊斯就曾经这样说。

不过我认为这样的领导人只是拉拉队的功能，你激励了属下，但更重要的是带给他们方向。领导者最重要的功能是要知道方向、找出重点以及想出解决大问题的办法。

当然，你知道方向，却没有人跟着你，这样也不成为领导者，而且是最大的悲剧。反过来说，如果一个下属因为上司不激励自己就不跟随他，这是下属的愚笨。我相信公司里在水平以上的人，觉得你的方向是对的，虽然不一定喜欢没有激励，但还是会跟着你。

大部分领导者都不是可爱的，我们常常说台湾这几年一些产业“大佬”，他们都是很好的领导者，但你能说他们可爱吗？他们是被尊敬的，可爱与被喜欢不等于被尊敬，而“大佬”被尊敬的原因是他们对问题能够深入了解，拟定正确的策略。

英特尔总裁安迪·格鲁夫写了一本“Only Paranoid Survives”，大多翻译将Paranoid译为“偏执狂”，其实这样翻译错了，偏执狂有点呆板（Stubborn）的意思，这个词应该译为“疑惧”，所以书名的原义是“只有疑惧者才能生存”。

▲安迪·格鲁夫，

英特尔公司创始人之一，前董事长、CEO

这个Paranoid在格鲁夫用于书名之前，主要是指一种病，一种疑神疑鬼到200%的病，算是不好的词。格鲁夫的成就之一，就是将这个词变成一个好词，就是指环境中会有“十倍速”的状况出现，有可能来自竞争者，或是供应者，状况的演变会让你手足无措。

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威权领导vs强势领导

威权领导的英文是Authoritarian Leadership，强势领导则是Strong Leadership，二者有很大差别。威权领导是完全倚赖威权，如同一言堂，上面说什么下面就照着做。在国外，董事会选出的CEO拥有绝对的任免权，只要在不触犯法律的情况下，都可以发遣散金，请员工走人。

但是强势领导却不同，我认为强势领导的特点包括：对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流、以及不多花时间去说服每一个人。

威权与强势有个很重要的差异就是“常征询别人的意见”。

我在德州仪器工作时，最初这家公司是以半导体部门发迹，到了1970年代，我担任半导体部门副总，是全公司最主要的五个决策者之一。那时一些高层主管，看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上，例如计算器之类的，价格更高可以提升营收，就认为公司也该向消费性产品发展，后来就决定要增加消费性产品的部门。可是在这样的决策过程中却没有征询我的意见，这就是威权统治。在增设了消费性电子部门之后，我的半导体事业部有一些人调往消费性部门，但是半导体组件和消费性产品两种产业是完全不同的世界，我的人调过去表现不出色，我这里也因人才减少有损失。再加上消费性部门也不赚钱，我的部门就必需多赚钱，同时还要放弃一些长期的研究计划。

有人说德仪在1974年做出这项增设事业部门的决定是the beginning of the end（终点的开始），那时的确是德仪的黄金时代，在半导体界的地位绝不在英特尔之下，但这决策也是德仪黄金时代的终点，此后一直到1986年退出消费性产品市场，这几年虽然有所回升，地位已经不复以往。

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董事会与CEO应如君子之交

讲到董事会的运作，先问问各位在场的同学，你们所知道董事会的功能为何？（学生回答：拟定经营方针、任免重要主管）。

我要反问你们，如果没有董事会，这个公司会变成什么样？我认为CEO会变成独裁者，制衡的力量比较少，会让CEO为所欲为，公司变成私利，这样的例子发生很多。

好的董事会与CEO是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，这也是为何好的董事会并不多见的原因。良好的董事会与CEO的关系，其中会有些张力（Tension），但是董事会对CEO的支持也会到一个相当大的程度。董事会可以说是CEO的诤友，CEO可以把董事会视为可敬的咨询对象，但CEO要有主见，要适当扮演强势领导的责任。CEO与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊，如果一天到晚吃饭聊天也不是好事。

至于董事会的职责，第一就是监督公司大方向的运作，但是不看细部的决定；第二是任免CEO的决定，这也是董事会的最后法宝，如果董事会无此职责，就只不过是个顾问会而已，这个任免权是所有健康关系的起端。

接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的地方。最大的不同就是台湾很多家族企业，公司的Owner控制董事会，这样并没有不好，董事会要听从Owner的指示原则。

另一个不同的地方，就是台湾企业就算不是家族企业，很多也是由大股东控制董事会。欧美的董事会成员大半由CEO聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任很多公司的董事职务。欧美大公司持股者大部分都是法人，他们没兴趣参与公司的经营。虽然国外的董事会成员是由CEO聘任，但是好几家大公司如IBM或美国运通，也有CEO被董事会要求辞职的例子。

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沟通和聆听：成功领导者的基本功

（在这次开课前），我已经在台积电内部试教过9次，一次两个钟头。

试教的时候，我对员工提出一个警语：“听的人比讲的人更累。”这跟很多人的看法刚好相反。讲的人很清楚自己讲什么，而听的人不仅要“听”，同时还要“想”，在融合对方说的话、提出来的资料之外，还要注意对方的肢体语言。如果真的用心“听”别人说话，远比说的人累。

沟通产生“乘数”的效果，你的学问及本领要发挥出最终的效率，就要靠沟通。我要特别建议各位仍然在读书的同学，你们年轻，这更为重要，不要因为沟通不良，让多年学习的专长无法发挥。沟通的基本方式，是一个“发讯者”将讯息传给“收讯者”，“收讯者”再反应一些回馈给“发讯者”。

在这个模式中，“收讯者”与“发讯者”的能力同样重要。常常有人问我成功的原因为何，我想我“收讯”的能力已培养了很多年。我相信“你听得越仔细，就会越累”。我听讯息比我讲话累得多，陪养你“收讯”的能力，听完了“累不累”是一个判断的标准。

有关“收讯”能力的测验，第一个是“我讲话时，他会不会打断我？”打断话的人既不礼貌也对自己不利，因为他打断我，他以为自己知道我接着要讲什么，可是90％他都猜错，我就提醒他们：“那你以为我要讲什么？”

还有一点，有些人一听到批评，就开始想该怎样去辩护，下面的讯息就听不进去了。好的收讯者要全神贯注地聆听。其实阅读也是一种收讯，需要全神贯注以及去除心理包袱的虚心。

至于发讯者，“做简报”是最频繁的一种形式，口头报告、演讲都是做简报的意思。发讯者的最大秘诀，就是要对讯息彻底了解，这个条件是没有替代品的，你不彻底了解就没用，不管你是多么地口若悬河。

第二个秘诀就是要“知道对象”。各位在事业中绝大多数时间是与不太认识的人沟通，要尽可能知道对方的背景、喜好以及要解决的问题。两个礼拜前我去台积电的美国分公司，会见一位大公司的CEO，我以前不认识他，但是这阵子的商业杂志中有很多报道介绍他的背景、抱负，我就印出来发给一起去会见他的人。“知道对象”有很大的用处，如果他不是技术背景，我老与他谈技术是对牛弹琴，如果他是技术背景出身，我与他谈技术就是投其所好。越重要的对象，沟通起来也越花时间。如果不知道收讯者的背景，我的原则是“从不高估沟通对象的专门知识，也从不低估对象的一般智能”。

第三，发讯者还要抓重点，最令我感到枯燥乏味的就是没有重点的简报。另外，还要提醒自己随时遵守时间。总之，沟通模式中无论是发讯者还是收讯者，都是可以训练的，这不天赋。我把大专以上人士沟通能力的层次分为三级，一个是Expressive（辞能达意），一个是Articulate（能言善道），还有就是Elegant（辩才无碍）。

据我观察，在台湾能以中文“辞能达意”者有85％，英文有15％，中文“能言善道”者大概10％，英文仅有1％，而中文“辩才无碍”者是凤毛麟角，英文达此程度者就更少了。

美国政治界如克林顿是在能言善道与辩才无碍之间，里根则是辩才无碍型，同样的还有肯尼迪以及二次大战时的丘吉尔。总之，我送给大家的忠言是“努力训练自己达到沟通的最高境界”。