解决问题，首先需要分析问题，找出问题的关键，对症下药，才能从根本上解决问题。由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然只差两个字，背后却包含着管理理念的深刻变革。习惯了过去那种的流于形式的“纸上”考核，一旦要当面地与员工讨论绩效问题，管理者们的第一反应可能是逃避。确实，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张己经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要和员工面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的“绩效”问题！
从绩效考核迈向绩效管理，这是一个质的飞跃，绝大部分企业在这一提升过程中并非一帆风顺。尽管绩效管理的推进过程在不同的企业有不同的表现，而且不同的企业在实际操作过程中遇到的困难也不尽相同，但基本上可以总结为以下几点：
1、管理观念落后
现阶段，国内的大部分企业的管理观念还比较原始，现有的管理基础保证不了绩效管理的顺利实施，而且管理层对绩效管理的重视程度往往不够。
由于管理观念的落后，管理者的思维方式和行为方式跟不上时代的发展，看待管理的眼光缺少前瞻性，无法接受新的管理观念和管理方法，认为绩效管理是一种负担。
观念的问题是企业实施绩效管理过程中最大的阻碍，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。
提到全员绩效意识，我们必须认识到绩效管理不单单是某一个主管、或是某一个部门的责任。绩效管理的推动需要上至高层领导、下到普通员工在都应该承担相应的责任。在绩效管理推进过程中，如何向总经理、主管和员工贯彻绩效管理的理念，如何使绩效管理方案被到企业管理高层、普通员工接受，使绩效管理体系真正地落到实处，见到实际效果，这才是关键问题所在。
2、人力资源管理部门支持乏力
在许多的企业里，人力资源管理部门的工作依旧局限于人事管理的层面，忙于具体事务的处理，其权限和工作积极性都受到了很多的限制。因此导致了组织实施绩效管理的力度跟不上，在推动绩效管理体系的实施遇到了非常大的障碍。
在人力资源管理部门管理者看来，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，无法系统地理解绩效管理的过程，对绩效管理的理解存在偏差，认为绩效管理就是绩效考核，只要完成考核的目的就万事大吉了。
我们说，在新的时代背景下，人力资源部门应该承担起企业的管理顾问和咨询师的责任，人资部的管理人员应该全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法。特别是对绩效管理的理解，更应该站在管理的前沿，需要透彻的了解和掌握。
但是，人资部的管理人员往往比较倾向于事务性的东西，缺少绩效管理原理的理解。这一点，在人资部的会议上体现的最为明显，写春秋在对企业人资部绩效管理的辅导过程中，问到最多的就是我想知道怎样设计绩效考核表，我想学会怎样量化考核指标，我想弄清楚怎样把考核与薪酬管理挂钩等等事务性的问题，将绩效管理等同于绩效考核。
就是因为这种的想法将企带入了绩效管理的误区，错误地认为绩效考核的成功等于绩效管理的成功，绩效表格设计的优秀等于绩效管理的优秀。
3、高层领导支持乏力
在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导支持力度欠缺，只是简单听听汇报，做做指示，并没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓，导致了领导支持乏力，工作无法正常开展。
有一个著名的企业管理学专家说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那只圣杯。从这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上至总经理，下到基层员工。
既然绩效管理是公司的一件打算，企业老板不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参加，给予人力资源管理部门充分的支持，让员工和管理者都能看到这种支持后跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。
在绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持还停留在在做指示的层面，大部分的指示还只是在被动地应付。这种的乏力的领导支持在很大程度上阻碍了绩效管理的推动。
4、各级管理者对绩效管理有抵触情绪
由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作，造整个绩效体系的单一性和缺乏吸引力。
管理者本身就比较对绩效工作存在抵触情绪，再让他们填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他们厌烦的情绪，给管理者的逃避造成了口实。所以，各级管理者们以“没有时间”为由排斥这种单调划一的绩效考核也就不足为奇了。
因此，要贯彻透绩效管理的理念、推进绩效管理实践，消除抵触情绪尤为重要。要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的最终是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，需要管理者与员工之间的相互配合，绩效管理的目的是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。
以上就是绩效管理推行过程中的常见问题和解决办法。
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