绩效管理和薪酬设计是HR和企业管理者要经常思考的问题，在企业管理过程中，我们经常会看到这样一种现象：

　　把绩效管理等同于绩效考核，考评往往流于形式，公司上下都好像无动于衷；

　　找不到适合自己公司的绩效管理工具，用什么都别扭；

　　绩效结果无法应用，奖金分配缺乏依据，员工抱怨很大；

　　重视个人绩效，却忽视了组织绩效，对企业的战略发展没有帮助。

　　解答这些问题之前，可以看看华为的绩效管理是怎么做的。成功的企业往往都有一套合理的绩效管理体系，而提起华为的绩效管理，自然而然会想到PBC绩效管理工具。华为成立仅仅三十多年，到如今已是全球领先的信息与通信解决方案供应商，在全球都备受瞩目。在华为的高速发展中，PBC绩效管理扮演了重要的角色，很大程度上支撑了华为的战略落地和组织能力的打造。那到底什么是PBC？PBC又有何神奇之处呢？PBC最早是IBM公司使用的一种基于战略的绩效管理模型，是保障战略执行落地的工具。PBC中文可以翻译为：个人业务承诺。华为的PBC个人绩效管理方法最早来源于IBM，经过内部改良，内容已经远远不同了。

　　曾经有一个华为的员工说道，他在华为6年，几乎每年都会换1个领导，部门绩效却没有受影响。每个领导来了都会延续前任的工作，都要以客观数据和事实为依据，而不以主观为依据。华为每年都以两位数的增长速度迅猛发展。从这个员工的讲述，我们至少可以看出两点：

　　1、华为的绩效管理真正做到了客观公正；

　　2、华为的绩效管理和战略落地是相辅相成、紧密联系的。这让人深深感到华为PBC的不同寻常，也让人深刻明白华为的成功绝不是偶然。

　　任正非在2018年度个人绩效管理优化工作汇报会上的指示很好地体现了华为对于绩效管理的态度：

　　以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性；

　　组织绩效管理与业务结合，个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点；

　　绩效管理不能僵化教条，不能形式化；

　　将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作。

　　在任正非的指示下，迅速在绩效管理问题上，华为管理层达成了以下共识：

　　1、强调全面绩效管理，而非单一的业绩指标考核；

　　2、变绩效考核为绩效管理，强调主管与下属共同参与；

　　3、让员工理解为什么做（业务价值）、做什么（结果目标）、怎么做（执行措施）的关系。

　　而PBC绩效管理为上述目标实现提供了很好的思路。

　　华为PCB绩效管理的关键逻辑：

　　组织绩效

　　1、组织绩效管理确保经营要素与客户价值主张的一致性，以客户为中心；

　　2、绩效管理均衡，既要多打粮食又要增加土壤肥力，既要吃碗里的、也要看锅里的，还要想田里的；

　　3、不同部门绩效目标相互支持，拧麻花形成合力；

　　个人绩效

　　1、认清组织的独特价值所在；

　　2、考核双方针对目标结果达成共识；

　　3、不仅考核员工，也要求管理者的指导与监督；

　　4、不仅关注员工能力发展，还要求管理者加强对员工的培养；

　　5、重视团队协作；

　　考核结果对员工的影响很大，管理者做出考核结论前需要充分考虑。让个人绩效和组织绩效紧密结合，以支撑集团公司的战略落地，从而让个人、组织、集团三者紧紧联系在一起，这是华为的组织能力如此强大的根本原因之一。

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