绩效管理作为整个企业激励体制的基础，是企业管理工作的重要支撑部分。企业里普遍把绩效管理等同于绩效考核，把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。所以大部分企业在做绩效管理时，往往认为做了绩效考核表，量化了考核指标，实施了考核工作，就是做了绩效管理了。事实上，这离真正的绩效管理差远了。
真正的绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解、互相信任的基础上使组织和个人取得较好工作结果的一种管理过程。首先绩效管理是个过程，包括绩效目标的制定、绩效辅导、绩效评估、绩效改进，是一个不断循环改进的过程。绩效管理的目的是通过共同确定目标、标准及能力来实现绩效提高，是为了培养和发展员工，激发员工的潜能，同时企业获得好的结果；传统的绩效考核是事后评估和判断，是为了让员工正确的做事，绩效管理则是共同确定目标，是要做正确的事，高效正确地做事。
绩效管理是公司战略落地的保障。比如公司今年发展目标是实现销售收入5个亿，公司利润提高20%，人员规模扩大10%。这些公司的发展目标要落地变现啊，如何落地啊，这就需要将公司的目标逐级分解变成部门目标和任务、个人目标和任务。这个过程就离不开绩效管理，通过绩效管理达成管理者和员工关于目标任务、绩效工作计划、绩效辅导计划、绩效考核标准的一致。通过定期的绩效辅导、阶段的绩效考核、绩效评估，最后对个人提出绩效改进建议。绩效管理过程就是公司战略落实的过程。
绩效管理是人力资源部门的重要工作，但是绩效管理不只是人力资源部门的工作。它应该是一个全员参与，尤其是组织内各级管理者都要参与，参与绩效目标、标准和所需技能的确定，作为组织管理者的代表一把手也必须参加，这样才能将组织的使命、愿景、价值观传递给员工。只有组织高层认可和支持，全员参与，绩效管理才能起到应有的效果，否则就会流于形式。
一、绩效考核与绩效管理
很多人认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理的核心是绩效考核，甚至很多人认为绩效考核就是通过考核来对人员进行优胜劣汰。这些想法也不完全错，但是对绩效管理和绩效考核认识还是有些偏颇。前面我们提到了绩效管理，接下来我们说说绩效考核。
绩效考核不同于绩效管理，绩效考核偏重于考核，就是事先确定好考核规则，包括要达成的目标，考核周期，达成程度，考核标准，奖罚措施等。在考核周期结束后，根据考核规则对员工进行奖励和惩罚。有些企业员工心里抵制绩效考核，原因一般为考核规则不公平、考核偏重于惩罚；绩效考核任务目标是管理者单方面制定的，单位只考核，不辅导，不提供必须的资源。
绩效是用来考评员工的，谁做得好就会得到晋升或加薪，做得不好的人会被降级或降薪，而做得太差并且不愿意改进的人则会被淘汰。绩效考核偏重结果，绩效管理偏重过程。很多员工觉得自己很辛苦，就算没有功劳也有苦劳，这不符合绩效考核的原则，考核一个人，看的不是他干了多少事，而是看他干成了多少事，绩效考核要的是结果，没有好结果，那你的绩效就不会好。
如果没有绩效管理，那么好的人无法被识别出来，如果这些人没有得到激励，他们就会从公司离开。而干得差的人没有被淘汰，他会越来越差，并且影响到其他人，形成“劣币驱逐良币”。所以绩效管理是双赢，对员工和企业都有益处。
绩效管理的重点不在绩效考核，而在于绩效经营和绩效改善，它注重的是过程，通过过程来控制结果。这就和管理的戴明环类似，通过绩效经营获得绩效改善，使组织不断改进，不断完善。它通过管理者与下属一起制定双方认可的绩效目标，统一绩效考核的标准规范，明确完成绩效目标所需的能力，来实现员工过程管理。尤其是员工能力，这也是绩效考核的一个关键，在实现绩效考核目标的同时，员工能力获得成长，这是双赢的结果，容易获得推行。
二、如何做好绩效管理
绩效管理的过程包括制定绩效计划、组织绩效实施、绩效评估与绩效反馈面谈，绩效管理注重整个管理过程。从制定绩效计划到绩效实施，在整个工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对不合理的绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。在绩效完成后，要依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行评估。根据评估结果，管理者要与下属进行一次面谈，让下属了解管理者对自己的期望，认可自己的绩效，了解自己有待改进的方面；同样通过面谈，管理者也要了解下属在完成绩效目标中遇到的困难，帮助下属克服困难，提升能力。
绩效管理的真正目标是提升业绩绩效，提高员工工作积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致实现组织目标。
要做好绩效管理，需要注意几个原则：
1、绩效目标的制定要遵循公平、平等原则。很多管理者在制定绩效目标时，往往根据上级领导下发的目标任务，进行分解，然后将分解结果对应到下属员工身上，没有与员工协商，导致员工对目标的不认可。公司的战略发展目标制定过程，员工基本不参与。在执行落地时，就会面临与员工的目标冲突问题，这时需要管理者做好解释协调工作。
2、绩效目标是可以动态调整的。因为人员在变化、资源在变化，环境也在变化，如果绩效目标在执行过程中，出现很大偏差，需要及时调整资源或目标。绩效管理的目的是通过管理达成目标，而不是为了考核而考核。
3、绩效管理的目的是关注员工的培养和员工的发展，员工能力强了，工作态度没问题，企业发展自然也会很好。企业所有问题都是人的问题，解决好人的问题，就什么都解决了。
4、要重视绩效辅导和绩效反馈。做绩效管理不能只是下任务、定目标，而是通过绩效管理过程保证任务和目标的达成。在绩效管理过程中，要及时做绩效辅导，下属遇到问题，帮着及时解决。这样下属员工才愿意跟着你干，在绩效考核时也不会有很多怨言。最后要通过绩效反馈来了解员工具体工作情况，和员工一起复盘过去绩效情况，好的坚持，做得不好的地方，如何改进，共同想出改进意见。绩效反馈对员工成长帮助很大，是完成下一轮绩效管理的基础。
绩效管理本质上通过绩效的管理，达成绩效的提升，实现企业和员工双赢。。好的制度会对员工起到巨大的激励作用，让员工积极主动地去完成目标。绩效管理就是一个指挥棒，你考核什么，员工就会执行什么。你奖励什么，员工就会自发的持之以恒的去做，这些都是绩效管理的作用的体现。
很多公司只知道扣绩效，只重视考核结果，却不重视对员工的辅导和成长，不去帮助他们拿到绩效，这样的公司是留不住人才的，是走不远的。
三、如何做好绩效评估
最后说一下如何评价绩效管理，一个单位绩效管理做得好不好，从员工身上就能看出来。绩效管理好的单位员工都积极向上、乐观、把单位当成第二个家，人员相对稳定，可以吸引优秀人才加盟。从组织上看，单位业绩效益好，企业业界口碑好，具有人才吸引力。
绩效评估的关键是评价和定级，这就需要考核者从多个方面获取大量的评估信息，做好评估工作的前期分析工作，做到公平、公正、公开、合理。绩效评估是根据绩效考核规则来进行的，在制定规则时，要尽可能量化、数字化、定义化，描述好考核规则，对后面考核评估至关重要，用数字说话比人员评估更准确，更具有说服力。
绩效评估的评估人最好不仅仅是直接上级，要涵盖员工工作周边的人，比如间接上级、客户、协作人员，所谓的360度环评就是这个意思，避免单个人的喜好影响一个人的评价。甚至有的单位要求先自评，这样好处是每个人对工作成果的认可度不一致，导致差异很大。我们在绩效反馈时经常遇到自认为干得不错的员工，考核结果非常差，这就是大家对同一个事不同认识造成的，要尽量避免。
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