一、客户背景

中国医药集团有限公司系全资国有企业，于1952年成立，拥有50年的药品、医疗器械、化学试剂、玻璃仪器商品的批发经销经验。主要经营医药药品及医疗器械的销售及其它相关辅业，下辖十二个子公司，员工八百多人，其中5个主业医药销售子公司。 公司一直注重商品质量和服务质量的管理，在国内率先通过了国家药品监督管理局的GSP认证和ISO9002国际质量体系认证。凭借优质的产品和优良和服务，公司赢得了广大客户的信任。经过几代人的奋斗，已成为国内知名的大型医药商业企业。

在管理方面，该公司在国有体制的基础上，作过许多探索和改进，如流程、机制等各方面作过许多尝试和努力，也已取得一定效果。但作为一家老牌国有企业，其一些根深蒂固的东西必须经过体制改革才能得以彻底改变，这也是这次变革的原因。

为保证改制后企业快速进入发展轨道，提升资本增值速度，全面规划企业的经营与管理，尤其是企业的人力资源管理方面，该公司希望注入先进的、现代化的人力资源管理方法，彻底改变国有企业的激励和分配机制，从而拉动企业发展，成为行业的领袖。

  二、人力资源问题现状：

在人力资源管理方面，该公司已在薪酬、考核、招聘、培训方面作了大量的努力和大量的探索，但人力资源管理现状距现代化的人力资源管理还存在较大差距，人力资源管理理念还未得贯彻和运用，整体的管理基础还很薄弱，尤其是体制改革引发一系列的管理问题，具体表现如下：

1、药品批发专业公司成立后，如何确定组织结构，如何设立各职能部门，设置哪些职位，设置怎样的汇报关系，设计怎样的工作流程，以保证组织机构精简、高效？

2、如何区分各部门之间的职责和权限，使各部门工作有序，并专业化？

3、如何使每个职位的设置目的及职责更清晰，权限更明确，以提高工作效率？如何使职位的工作关系、入职要求、工作依据等变得清晰、明了？

4、如何分析人员工作量是否合理，各部门人员如何配置，如何制订人员编制？

5、如何确定职位的用人要求，如何对现有人员进行甄别，如何把合适的人才放到合适的岗位上去。

6、如何确定职位的用人要求，如何对现有人员进行甄别，如何把合适的人才放到合适的岗位上去。

7、每个职位的相对贡献大小如何界定，同是经理级别，是否其贡献大小就一样？

8、如何衡量员工的绩效？ 如何使绩效与薪酬挂钩，奖励绩效优良的员工，鞭策绩效差的员工？

9、什么样的薪酬可以奖勤罚懒，拉开收入的差距？如何使薪酬既可以保持对外的竞争力，又可基本保障内部的合理性？如何建立这样一个薪酬体系？

10、如何打通员工的职业生涯发展通道？如何牵引员工不断提高任职能力，如何让员工始终具有积极向上的动力？

11、如何激发员工内在的培训动力？如何提炼更有针对性的培训课程？如何培养内部讲师？如何更好地组织培训？如何建立有效的培训制度/流程等？

  三、项目过程

根据系统的战略性人力资源管理思想（OSMP体系）：

1、带领客户的中高层管理人员重点设计和改造组织结构、职位分析、KPA/KPI、职位评估、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效考核、能力模型管理等模块

2、帮助企业进行人员配置，进行内部竞聘，800多人全部下岗，重新竞聘上岗，由咨询公司进行人才测评，全盘指导企业对人员的任用

3、指导企业梳理企业目标体系，清晰企业的使命、愿景和核心价值观，并指导文化的宣导

4、指导企业制订人力资源规划和人力资源政策

5、指导企业进行建立调配管理模式，使企业员工能上能下，能进能出

6、指导企业处理好员工关系，尤其是改制带来的人员下岗、分流、离退休等引发的情绪

7、向中高层管理人员提供管理培训，提高他们的管理水平，指导日常激励方法

8、帮助企业完善人力资源部的设置

  四、项目实施

该公司高层接受了以上建议，经过六个月的共同奋斗，项目圆满结束，取得非常骄人的成果。

一）人力资源体系建设：

1、完善公司组织架构

2、进行职位分析，完成职位描述

3、提炼KPI体系

4、实施绩效管理

5、进行职位评估

6、改革薪酬管理（立次方薪酬）

7、建立销售人员的能力模型管理体系

8、建立培训管理体系

9、优化招聘管理体系

二）人员配置：

顺利完成了481人的人才测评，为企业甄选出288位优秀人才担任主业的重要岗位，并配置了辅业的重要管理人员。企业对481份人才测评报告非常满意，只对2个人的任用建议作了调整。

  五、项目效果

经过六个多月的项目实施，同步该公司的体制改革、产权的清晰、法人治理结构的明确，企业的管理机制顺利进行了改革，搭建了牢固的管理体系，让该公司获得了在医药流通业的稳固地位。