一、客户背景：

A公司是一台资企业，从事服装行业的设计、生产和销售，产品全部销往欧美及发达地区。凭着优良的品质和老板良好的客户关系，公司自1992年创建以来，刚开始发展稳健迅速，营业额每年以50%~80%的速度递增， 2000年公司在东莞买地建厂，厂区环境优美，客似云聚，订单象雪片般飞来，生产规模随着不断扩大，员工队伍也在不断壮大。2002年，员工超过400人，管理问题逐渐突现出来，订单不能按时交货，出现批量质量事故，员工士气低迷，工作效率低下等，2003年销售额与2002年基本持平，似乎再也上不去了，而且已然感觉企业管理很乱……

二、人力资源问题现状：

1、公司的目标系统几乎空白，没有总体目标，管理人员甚至分不清目标和计划的概念，企业是过一天算一天；高管之间因没有共同目标，于是互相竞争，争权、争庞、争地位；

2、组织架构残缺：没有生产计划部，生产安排紊乱，导致各生产环节步伐不一致，交货期长，中间库存量大；没有人力资源部，人员管理混乱；品管部为生产部的下属部门，形同虚设；

3、各部门及职位的分工非常模糊，经常交叉，负责任的人就做得多，很累；不负责任的钻空子，很闲；各部门之间的工作交接界面不清晰，权利和责任不明确，各部门之间经常扯皮

4、业务团队薄弱，业务员只负责跟单，不负责拓展市场，连跟单都跟不到位，导致业绩萎缩；

5、采购效率低下，从上到下很多人在做采购工作，但需要的原材料和物资经常不能及时到位，影响后续生产和交货；追求责任最后都推到老板身上，老板买单。

6、费了好大劲做的绩效管理体系，成了形式主义，指标不科学，德、能、勤、绩、态一块考，而且没有目标，是为了考核而考核，最后只能靠主观评分

7、员工对薪酬抱怨很多，薪酬起不到激励的作用：工资收入基本固定，而且没有中、长期激励，福利措施很少；加工资没有机制，等员工提出离职时才考虑。

8、没有培训体系，新员工靠老员工带，对这部分老员工又没有激励措施，不能激发他们培训新员工的积极性，导致培训周期长，新员工成活率低，人才不济

9、员工招聘很随意，尤其体现在管理人员招聘上，导致经常招人，不久又让其离开，走马灯似地换人

10、管理人员素质不能适应公司发展的需要；

三、项目过程

1、公司发展目标与方向不很明确

2、企业中的两条腿：管理与业务极不平衡，尤其体现在财务和人力资源管理体系方面

3、人力资源管理严重滞后

  ✦企业发展目标不明确，人力资源管理的目标也不明确

  ✦人力资源政策模糊，导致招聘、用人的标准模糊

  ✦企业的组织结构体系混乱

  ✦各部门职责、职位职责不明确

  ✦绩效管理体系不科学、不合理

  ✦薪酬不合理

  ✦培训体系不完善

  ✦招聘体系不健全

基于以上判断，根据系统的战略性人力资源管理思想（OSMP体系）咨询项目组提出以下建议解决方案：

1、  带领客户的中高层管理人员重点设计和改造组织结构、职位分析、KPA/KPI、职位评估、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效考核等模块

2、  指导企业梳理企业目标体系，清晰企业的使命、愿景和核心价值观

3、  指导企业制订人力资源规划和人力资源政策

4、  帮助企业组建人力资源部

5、  向中高层管理人员提供管理培训，提高他们的管理水平

6、  过程中与中高层管理人员及骨干员工进行面谈，以端正他们的心态

四、项目实施

客户非常认同咨询师提出的解决方案，决定马上实施。在实施过程当中，咨询项目组队一直保持严谨的工作风格，进行严格的项目管理：

1、  严格按总体计划来实施，并每周制订周工作计划；

2、  每个模块都以培训作为先导，先打开意识，再共同设计，客户方提供信息，参与设计；咨询师进行深入分析，设计方案； 

3、  咨询师高度关注实施推行阶段，先将成果向相关人员进行培训，让他们充分消化吸收；实施计划及步骤部署得井井有条，并给予充分指导，直到企业运行顺利为止

4、  项目过程当中，为保证质量，成果的研讨、评审、验收非常严格，确保方案本身是适合企业现状的，可操作性强。所有成果须经咨询项目组内部审议、客户项目组审议、客户高层审议三层评审；

5、  项目过程中，和客户沟通的每一个步骤都是事先充分准备的，确保沟通高效

6、  咨询师严格要求自己的同时也严格要求客户的紧密配合

项目过程中，也会出现各种问题，如开会研讨时间与业务工作时间相冲突；写职位说明书和KPI会增加他们的工作量；界定职责时发生过不愉快；定KPI指标标准时会有争执，但大家秉着“舍小顾大，舍我顾公，坚固平台、共同发展”的宗旨，走过坎坷，顺利达成项目目标：

1、  完善公司组织架构

2、  进行职位分析，完成职位描述

3、  提炼KPI体系

4、  实施绩效管理

5、  进行职位评估

6、  改革薪酬管理（立次方薪酬）

7、  建立培训管理体系

8、  优化招聘管理体系

五、项目效果

经过近六个月的项目实施，该公司的管理有了明显改观，尤其是人力资源管理方面：

  直接效果： 

  ✦帮助A公司建立起完善、有效的人力资源管理体系，挑选合适人员，组建HR部门

  ✦让员工对薪酬有了新的看法：一切都是自己创造的，我要多少，我就朝着去努力

  ✦绩效考核更清晰、更合理，员工真正有了自己的努力方向

  ✦企业的组织架构清晰了，部门扯皮大大减少了

  ✦各职位职责清晰了，员工的责、权、利明确了，员工抱怨很少出现了

  ✦培训体系建立了，培训有针对性地进行，人才培养效率大大增加，新员工更快融入企业，更快投入工作，老员工提升有了更好的途径

  ✦新员工招聘的标准清晰了，减少了盲目性，新员工的保留率提高了50%

  ✦同时结合心态面谈，高管人员之间的矛盾有了很大缓和，由暗地较劲变为主动配合

  ✦提高了中高层管理人员的人力资源管理意识和管理水平

  ✦帮助公司培养了一批专业的人力资源管理队伍 

  间接效果： 

  ✦中高层管理者统一了思想，就公司的发展达成了共识

  ✦理清了企业的发展方向，员工的凝聚力增长了

  ✦梳理了部分企业流程，使工作更顺畅了

  ✦工作效率提高了10%以上

  ✦改善了企业内部的沟通渠道和沟通技巧

  ✦改善了会议效率

  ✦改善了文件管理

  ✦改善了研发管理流程

  ✦员工整体感觉，企业的管理状况由石器时代一下子跃入了21世纪

项目快结束时，企业老板在一次管理例会上郑重宣布：大家坐好了，我们企业这台车已经是宝马装备了，我要飙车了！企业的活力被激发出来，企业气氛明显改善，员工脸上洋溢着希望的光彩；企业效益提高；对外界更加敏感，适应社会发展的能力更强；2005年5月，他们把新的管理模式带到山东的兄弟企业，支持他们也快速成长。